Бонусные и опционные программы для топ менеджеров порядок разработки

Обновлено: 07.07.2024

Опционные программы, или программы мотивации менеджмента, в российских компаниях появились еще во времена приватизации. Однако в отсутствие фондового рынка и возможности оперативно оценивать собственное вознаграждение они не имели успеха у менеджеров. К тому же собственники предприятий боялись потерять контроль над ними и неохотно передавали даже небольшую долю акций в руки наемных директоров. Но с развитием фондового рынка, выходом российских компаний на зарубежные рынки, ростом уровня корпоративного управления опционные программы становятся обычным явлением среди лидеров рынка. По словам директора компании "Брокеркредитсервис-Консалтинг" Игоря Ладыгина, в России сейчас происходит смена приоритетов оценки управления: "Это связано с тем, что все больше компаний становятся публичными, выходят на открытые финансовые рынки, проводят IPO. И если раньше мотивация топ-менеджеров была привязана к рентабельности, то сейчас рентабельность при оценке эффективности бизнеса имеет меньшее значение и на первый план выходит капитализация. Раньше менеджмент в основном получал бонусы исходя из прибыли. Сейчас все чаще систему мотивации привязывают именно к стоимости компании".
Сегодня опционные программы существуют или готовы к реализации у десятка компаний из списка лидеров рынка по капитализации. "Такая практика оправдывает себя по определению: собственник всегда заинтересован в развитии компании, поскольку это прямой экономический стимул. Менеджмент любой компании с опционной программой, безусловно, выиграл — акции выросли в 100% случаев. Кроме того, опционная программа — показатель уровня или определенной стадии развития компании, уровня корпоративного управления. Предприятия, где запущены опционные программы,— это элита фондового рынка",— говорит аналитик по корпоративному управлению группы компаний "Тройка Диалог" Елена Красницкая.
Одна из первых компаний, внедривших опционные программы,— НК ЮКОС. В 2000 году там было зарезервировано 3,15% уставного капитала (УК) для передачи менеджерам в течение трех лет. Существовали три программы поощрения: классический опцион, условные акции (получение акций зависело от достижения определенных показателей) и дарение акций. В первых двух программах участвовало почти 300 человек. Третья программа охватила уже 5 тыс. человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений. В 2000 году "Вымпелком" выкупил 250 тыс. ADR на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE) для реализации опционной программы для менеджеров. Позднее совет директоров компании дважды расширял программу, в конечном итоге до 650 тыс. ADR (1,12% УК). В этом году было решено выкупить на дочернюю структуру VC ESOP N.V. еще 800 тыс. ADR. При размещении ADR МТС на NYSE в 2000 году топ-менеджеры получили около 0,2% акций. Еще 0,5% было выделено специально под опционную программу, в которой участвовало около ста сотрудников компании.
Сегодня опционные программы реализуются в двух основных вариантах — реальном и фантомном. В первом случае сотрудник получает возможность продать предоставленные ему живые акции через определенное время по рыночной цене. Полтора года назад совет директоров РАО "ЕЭС России" запустил программу мотивации менеджмента. Было решено выкупить на рынке 1% акций, из них половина была предоставлена 17 членам правления, а другая половина — сотрудникам различных подразделений. По словам замруководителя департамента по информационной политике РАО "ЕЭС России" Мариты Нагоги, "фактически в опционной программе приняла участие почти половина сотрудников головной компании, около 1000 человек": "Было предложено выкупить акции по средневзвешенной цене за предшествующие опционной программе полгода (около $0,295). Члены правления платили 5% от стоимости акций на тот момент. Могу сказать, что уже сейчас идея мотивационной программы себя оправдала. Мы оцениваем стоимость своих акций и понимаем, что это очень приличные деньги".
В фантомном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное к курсовой стоимости бумаг. Фактически разницу между ценой на момент предоставления опциона и ценой на момент его реализации. Очевидное преимущество такой системы заключается в отсутствии прохождения процедур дополнительного выпуска акций или их скупки на рынке. В апреле 2003 года ЛУКОЙЛ одобрил программу акционирования сотрудников. На рынке было выкуплено 10,9 млн акций (1,3% уставного капитала). Предполагается, что в конце 2006 года менеджеры смогут выкупить акции по средневзвешенной цене за I квартал 2003 года в РТС. По словам руководителя отдела отношений с инвесторами НК ЛУКОЙЛ Геннадия Крассовского, "проблема мотивации персонала существует с самого начала приватизации компании": "Трудовому коллективу и менеджменту всех уровней было предоставлено около четверти уставного капитала. Затем в компании появилась система мотивации путем предоставления фантомных акций. Сейчас совет директоров компании разрабатывает новую опционную программу. Однако до тех пор, пока наш стратегический партнер ConocoPhilips не доведет свою долю в ЛУКОЙЛе до 20%, эта программа запущена быть не может. Чтобы не подстегивать рост курса акций".
"Вымпелом" начинал свою программу мотивации с поощрения сотрудников акциями, но позже начал премировать их бонусами. Особенность бонусной системы состоит в том, что при реализации опциона сами акции остаются в собственности компании. Первый транш опциона с выплатами в течение трех лет был распределен советом директоров среди нескольких высших руководителей компании. Выплата осуществлялась через год после запуска программы, однако за один раз можно было получить прибыль не более чем от трети акций.
Иногда эмитент проводит допэмиссию акций, составляющих основу опционной программы. Такая схема была реализована НК "Татнефть". Опционная программа подразумевала выпуск ADR на 9,3 млн акций НК (0,5% УК) по цене $0,302, в два раза ниже текущей рыночной стоимости ($0,66). Эмиссия осуществлялась для менеджмента компании и фактически уже содержала в себе премиальное вознаграждение. Однако этот способ пользуется меньшей популярностью, так как при нем размывается доля акционеров, что вызывает их естественное недовольство. После реализации программы убытки от этой операции для "Татнефти" составили 155 млн рублей. Тогда акционеры заявили, что эта опционная программа противоречит самой идее системы поощрения: менеджеры должны быть заинтересованы в росте стоимости акций, а не получать их практически бесплатно.

Средний срок опционной программы составляет от двух до пяти лет, а участвуют в таких программах в основном менеджеры высшего звена. Как правило, цена исполнения опциона устанавливается на уровне текущей рыночной цены. В случае роста котировок акций и, соответственно, роста капитализации компании работник может получить прибыль на разнице котировок.
Возможность предоставления опциона часто обусловлена рядом условий. Во-первых, наличие трудовых соглашений с работодателем в течение срока исполнения опциона. Во-вторых, достижение определенных результатов. Часто предусматривается разница в условиях опциона в зависимости от условий увольнения. По словам консультанта по системам вознаграждений компании по подбору персонала Pynes & Moerner Екатерины Варги, "в случае ухода менеджера из компании с его опционом ничего не случается": "Но при этом работник может реализовать свое право на акции. Сами компании этого не любят и ограничивают срок реализации опциона, права его реализации, а также ценовой коридор". Марита Нагога отмечает: "Если сотрудник не доработает до даты реализации опциона, то у него остается количество акций, пропорциональное количеству месяцев, которые сотрудник отработал. При увольнении сотрудника его опционная квота становится ничейной, акции в определенной пропорции поступают в распоряжение членов правления, и они их дораспределяют или отдают новым сотрудникам".
Любопытная опционная программа получилась у ОАО "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ). В 2004 году была внедрена опционная программа для менеджеров высшего звена, одним из условий реализации которой стал рост цены акций компании до $11. Это условие выполнить не удалось, но компания все же поощрила менеджеров перед слиянием с холдингом "Силовые машины". Менеджеры выкупили 1,5 млн обыкновенных акций (4,2%) по цене $0,5 за бумагу, при том что рыночная цена составляла около $9,17.
Привязка вознаграждения к котировкам акций является одним из слабых мест опционных программ. Ведь на момент реализации опциона рынок может показывать общее снижение, что сведет все усилия менеджмента к нулю, а то и вовсе к отрицательному результату. Вместе со слабой развитостью корпоративного управления и корпоративной культуры это препятствует массовому распространению опционных схем поощрения в России. Как выразилась Елена Красницкая, "к сожалению, пока далеко не все пришли к пониманию того, что менеджеры и акционеры должны быть заодно". "Собственники компании, менеджмент и акционеры должны осознавать, что они в одной лодке",— добавила она.
Вместе с тем ряд корпоративных скандалов в США, связанных с опционными программами, крайне негативно сказался на имидже опционных схем. Пик конфликтов пришелся на 2001-2002 годы. Интересы акционеров компаний высокотехнологичного сектора и их высшего менеджмента, получавшего прибыль от исполнения опционов, перестали совпадать. Стали распространяться злоупотребления, связанные с искажением отчетности, исполнением опционов с получением неприлично крупных вознаграждений, которые не отвечали результатам деятельности компаний. Яркий пример махинаций с опционами — история с крупнейшей энергетической компанией США Enron.
В результате последние три года в мире заметно меньше компаний, использующих опционные программы для поощрения менеджмента. Старший консультант отдела Human Capital компании "Эрнст энд Янг" Геладжо Дикко отмечает: "В настоящее время в США и Западной Европе наблюдается отчетливая тенденция ухода от программ премирования сотрудников, основанных на опционах, в сторону программ, основанных на бесплатном предоставлении сотрудникам компаний акций, права распоряжаться которыми временно ограничены. Это объясняется рядом факторов. Во-первых, это общий скепсис работников в отношении опционов на акции, появившийся еще во времена, когда лопнул высокотехнологичный пузырь. Во-вторых, это негативное отношение акционеров к программам вознаграждения менеджмента на основе акций, связанное с размыванием их долей: в случае предоставления акций степень размывания существенно ниже. В-третьих, это утрата опционными программами их преимущества по отношению к программам предоставления акций: с 2004 года компании в США и других странах должны относить на расходы оценочную стоимость опционов в момент их предоставления, таким образом ухудшая свои финансовые показатели".
Тем не менее в США соотношение стоимости предоставленных опционов и годовой зарплаты остается на уровне 1:1, в Европе примерно 1:2. В связи с этим все больше российских корпораций всерьез задумывается о разработке и внедрении опционных программ.

В этом учебном пособии даются пошаговые инструкции, как максимально повысить эффективность работы высших руководителей (и при этом удержать их в компании), разработать систему мотивации топ-менеджеров, привязать систему вознаграждения к ключевым показателям деятельности компании, рыночной капитализации и т. д. Рассмотрены правовые и налоговые аспекты проблемы. Особенность работы - приведение многочисленных примеров из практики, а также образцов готовых типовых документов, необходимых для разработки эффективных систем вознаграждения менеджеров высшего звена. Для специалистов по управлению персоналом, собственников, руководителей компаний, консультантов и студентов вузов, обучающихся по экономическим и юридическим специальностям.
Издательство: Кнорус
Кол-во страниц: 151

Возможность скачивания данного файла заблокирована по требованию правообладателя.

Вишнякова М.В. Охота на менеджера

формат pdf
размер 32.41 МБ
добавлен 18 марта 2010 г.

Издательство М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2007, 160 с. Книга для эффективных собственников и менеджеров младшего возраста. Содержание Часть I Кто такой менеджер Где водятся менеджеры Охота на менеджера Содержание менеджера в рабочих условиях Уход за менеджером Отпускание менеджера на волю Перспективы развития менеджера как вида Часть II Что такое карьера Жизненный цикл компании Управление карьерой Основные вехи успешной карьеры

Джеймс Льюис. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно

формат djvu
размер 3.09 МБ
добавлен 14 ноября 2010 г.

СПб.: Питер, 2004. -160 с. Книга расскажет об уникальных навыках, необходимых для того, чтобы вести за собой людей. Предназначена для менеджеров всех уровней, руководителей проектов и всек, кто интересуется вопросами лидерства и управления.

Жечко Т.М. Как оценить человека за полчаса

формат djvu
размер 2.82 МБ
добавлен 20 сентября 2009 г.

2008, Спб.: Питер. - 160 с. - (серия кадровый вопрос) Книга о подборе персонала в ходе собеседования. Представлены наработки автора и конкретные примеры реализации принципов оценки претендентов на вакантные должности. Для менеджеров, кадровых органов. Будет полезна студентам.

Моргунов Е.Б Управление персоналом: исследование, оценка, обучение

формат pdf
размер 26.88 МБ
добавлен 05 июля 2010 г.

М: ИД "Управление персоналом", 2005. -550 с. В учебном пособии отражены ведущие теории и методы управления персоналом, разработанные в последние десятилетия. Полезно широкому кругу менеджеров различной специализации, т. к. всем им приходится иметь дело с людьми — самым важным ресурсом всякой организации. Пользование учебным пособием требует определенного уровня знаний и управленческого опыта. Во втором издании (2005 год) внесены изменения, соотве.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле

формат djvu
размер 7.11 МБ
добавлен 03 апреля 2009 г.

Спб.: Питер, 2005. - 320 с.: ил. - ("Серия практическая психология"). Книга построена на основе реального управленческого опыта ведущих HR-менеджеров российских предприятий и является обобщением практического учебного курса "HR-практикум". В ней описывается ряд авторских методик в области управления персоналом и подходы к формированию конкретных навыков их применения и внедрения. Вы узнаете о ценном опыте профессионалов по презентации своих решен.

Тарасов В.К. Персонал-технология: Отбор и подготовка менеджеров

формат djvu
размер 4.97 МБ
добавлен 05 января 2011 г.

Л., Машиностроение, 1989 г. , 368 с. Введение в персонал-технологию Сущность аттестации Эволюция аттестационной процедуры СААРС-технология Работа отдела кадров Теоретические основы метода делового портрета от тиражирования бумаг к тиражированию людей Первые профессиональные соревнования руководителей Городской конкурс Эволюция конкурсной процедуры Деловые письма Деловые игры Обращение "наверх" Школа менеджеров как параорганизация Пять ценностей Т.

Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников

формат djvu
размер 1.77 МБ
добавлен 22 декабря 2009 г.

Минск - 2003г. , 112 стр. Лозунг "Кадры решают все! " отнюдь не устарел, однако до сих пор подавляющему большинству американских менеджеров ни на каких курсах не доводилось получать сколь-либо систематизированные и формализованные знания о правильной (это значит - эффективной) работе с кадрами. В книге "Как нанять и удержать хороших сотрудников" обсуждаются важнейшие и проверенные на деле принципы (их 21) такой работы. Для широкого круга читате.

Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации

формат pdf
размер 18.25 МБ
добавлен 27 марта 2011 г.

Пер. с англ. М.: Вильямс, 2007, 304 с. Книга кардинально изменит сложившиеся представления о роли менеджеров трудовых ресурсов в современной организации. Перед менеджерами персонала в наше время стоит новая задача: осознать ценность, которую они создают (для потребителей, работников компании, инвесторов), и разработать систему оценки своей эффективности. Книга рассчитана на менеджеров персонала и руководителей отделов кадров всех уровней, а так.

Управление персоналом

формат htm, html, txt
размер 504.09 КБ
добавлен 01 апреля 2009 г.

Автор неизвестен. Управление человеческими ресурсами: понятие и структура. Человеческий фактор и его роль в развитии организации. Трудовой потенциал организации: понятие и структура. Управление персоналом в системе управления организацией. Вопросы для самопроверки. Персонал организации и управление им. Содержание понятия "персонал", субъекты и объекты управления. Принципы и структура управления персоналом. Функции и методы управления персоналом.

Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера

формат doc
размер 3.03 МБ
добавлен 21 ноября 2010 г.

Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. - M.: ИНФРА-М, 1999. - 229 с. Модуль «Лидерство и практические навыки менеджера» входит в состав 17-модульной программы «Управление развитием организации», впервые разработанной и изданной в России. Модуль раскрывает актуальную для российских менеджеров проблему лидерства в непосредственном процессе управления, выработки и развития профессиональных навыков. Подробно.

2 УДК 65.0 ББК А43 А43 Актянов Д.В. Бонусные и опционные программы для топ-менеджеров. Порядок разработки : практическое пособие / Д.В. Актянов. М. : КНОРУС, с. ISBN Даются пошаговые инструкции, как максимально повысить эффективность работы высших руководителей (и при этом удержать их в компании), разработать систему мотивации топ-менеджеров, привязать систему вознаграждения к ключевым показателям деятельности компании, рыночной капитализации и т.д. Рассмотрены правовые и налоговые аспекты проблемы. Особенность работы приведение многочисленных примеров из практики, а также образцов готовых типовых документов, необходимых для разработки эффективных систем вознаграждения менеджеров высшего звена. Для специалистов по управлению персоналом, собственников, руководителей компаний, консультантов и студентов вузов, обучающихся по экономическим и юридическим специальностям. УДК 65.0 ББК Актянов Данила Вячеславович БОНУСНЫЕ И ОПЦИОННЫЕ ПРОГРАММЫ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ. ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ Санитарно-эпидемиологическое заключение Д от г. Изд Подписано в печать Формат 60 90/16. Гарнитура «PetersburgC». Печать офсетная. Бумага газетная. Усл. печ. л. 9,5. Уч.-изд. л. 7,16. Тираж 3000 экз. Заказ ООО «Издательство КноРус» , Москва, ул. Большая Переяславская, 46, стр. 7. Тел.: (495) , , Отпечатано в ГУП «Брянское областное полиграфическое объединение» , г. Брянск, пр-т Ст. Димитрова, 40. Актянов Д.В., 2010 ЗАО «МЦФЭР», 2010 ISBN ООО «Издательство КноРус», 2010

3 оглавление Введение. 5 Глава 1. Система вознаграждения как фактор сближения интересов топ-менеджеров и собственников. Виды программ вознаграждения Роль эффективной системы вознаграждения в установлении успешного сотрудничества между топ-менеджерами и собственниками компании Общие подходы к структуре вознаграждения высшего менеджмента Виды программ вознаграждения высшего менеджмента в компании Рекомендуемые виды программ вознаграждения. 52 Глава 2. Краткосрочная программа вознаграждения программа годового бонуса Основные параметры и механизм работы программы Налогообложение участников. 84 Глава 3. Долгосрочная программа вознаграждения опционная программа «Акции с ограничениями» Основные параметры и механизм работы программы Налоговые последствия для участников программы Заключение Приложение 1. Типовое положение о системе годового бонуса для вознаграждения менеджмента высшего звена компании ХХХ Приложение 2. Типовое положение о программе акционирования руководящих работников компании XXX (Акции с ограничениями)

4 Информация об авторе Данила Вячеславович Актянов научный сотрудник Центрального НИИ Атом информ госкорпорации «Росатом», консультант консалтинговой компании «Тимборн». Основная деятельность сконцентрирована в области разработки систем вознаграждения, внедрения корпоративного управления, построения организационных структур и систем внутреннего контроля, проведения реструктуризаций компаний и налогового планирования. Электронный адрес автора:

5 Введение Профессионализм высшего менеджмента один из ключевых факторов успеха или неудачи компании на рынке. Действительно, именно от квалификации топ-менеджеров в области стратегии, операционного менеджмента, финансов и маркетинга будет зависеть темп развития фирмы и устойчивость ее позиции на целевых сегментах рынка. В то же время известно, что настоящих профессионалов в области управления компаниями не так много на рынке. Даже сейчас, в момент финансового кризиса, количество компаний, нуждающихся в профессиональном управлении, превышает существующее количество опытных топ-менеджеров. В связи с этим бизнес-структуры ведут целенаправленную работу по переманиванию, с помощью хедхантеров, управленцев друг у друга. Но успешно переманить всего лишь полдела, очень важно еще и удержать у себя нужных компании руководителей. Это настоящая головная боль для собственников. Как известно, одним из ключевых факторов в привлечении и удержании топ-менеджеров является эффективная система вознаграждения, позволяющая привязать оплату труда руководящих работников к результатам бизнеса, достигнутым при их непосредственном участии. Именно теме вознаграждения топ-менеджеров и посвящено настоящее практическое пособие. Его основной задачей является исследование существующих механизмов компенсаций высших руководителей российских компаний и подробное описание работы некоторых программ вознаграждения.

6 Первая глава вводная. Основные вопросы, которые в ней раскрываются, зачем нужно стимулировать высших руководителей, каким образом и с помощью чего. Дается описание различных видов краткосрочных и долгосрочных программ. Вторая и третья главы имеют практическую направленность. В них показан порядок работы и внедрения отдельных программ вознаграждения краткосрочной программы «Годовой бонус» и долгосрочной опционной программы «Акции с ограничениями». Представлено подробное описание механизма и плана внедрения данных программ с учетом юридических и налоговых последствий. В конце книги имеются приложения с образцами типовых документов, которые можно использовать при разработке программ вознаграждения.

Договор и путеводители, которые ответят на вопросы по самому договору и психологическим аспектам его заключения.

Договор, путеводители по договору и психологическим аспектам

Кто сталкивался с необходимостью внедрить опционную программу для ключевых сотрудников в российских реалиях знает не понаслышке, что это не так уж просто. Есть много экзотических вариантов, но вот классического ESOP по российскому праву никто не встречал. Вместе с тем выдача опционов является распространенной практикой за границей и важным инструментом мотивации лучших работников.

Столкнувшись с этим неоднократно, мы решили сделать типовую документацию для внедрения опционных программ в России. Сразу обращаем ваше внимание, что предлагаемые документы и схема – это предварительная концепция, которая будет обновляться, в том числе на основании ваших комментариев к этой статье. Поэтому добро пожаловать в комментарии, если у вас есть конструктивная критика.

Статья получилась большая, но мы хотели максимально подробно объяснить свою логику и сдвинуть с мертвого места тему, которая, по нашему мнению, действительно важна для развития предпринимательства. Если вам просто нужны документы, то вы можете их скачать по этим ссылкам:

Но лучше прочитайте всю статью, которая состоит из следующих разделов:

Что такое опционные программы для сотрудников, и зачем они нужны
Как работают опционные программы в США
В чем сложности в России
Новый вариант и его обоснование – с описанием преимуществ и недостатков
Альтернативные варианты

1. Что такое опционные программы для ключевых сотрудников, и зачем они нужны

Даже если вы считаете, что это банальный вопрос, то не будет лишним упомянуть про основные драйверы популярности опционных программ.

Что такое опцион?

Вопреки распространенному заблуждению, опцион – это не акции в компании, а право купить эти акции по заранее фиксированной цене. Обычно это право должно быть реализовано в определенный срок, иначе оно прекращается.

Что такое опционная программа?

Опционная программа подразумевает, что компания выделила (зарезервировала) часть своих акций для выдачи опционов. Эта часть называется опционным пулом и учитывается при подсчете доли каждого акционера компании от общего количества выпущенных акций. Это удобно, потому что позволяет не пересчитывать доли каждый раз, когда выделяются новые опционы.

Наличие опционной программы также подразумевает, что она официально утверждена руководством компании, а не является продуктом спонтанной выдачи опционов различным лицам на разных условиях. Подробнее о том, какие действия нужно предпринять для официального учреждения опционной программы в США, читайте в следующем разделе.

Финансовое стимулирование работников

В мире, где роль талантов выходит на первое место, вовлеченные сотрудники – это самое важное конкурентное преимущество. Мало уже предоставлять красивый офис с полным холодильником и корпоративы за границей. Люди хотят иметь финансовую мотивацию.

Конкуренция с крупными корпорациями

Сложно конкурировать с крупными корпорациями только по размеру заработной платы. Ни один стартап не может себе позволить зарплаты, которые предлагают талантливым сотрудникам крупнейшие технологические компании. Это верно как для США, так и для любого другого рынка, в том числе и в России.

Поэтому в Кремниевой долине выдача опционов – это не просто дополнительная мотивация, а самая настоящая зарплата. Что объясняет тот факт, что размер опциона часто привязан к годовой зарплате и рассчитывается от ее размера.

Ownership Mentality

Мы не уверены, как это красиво перевести на русский язык, но кажется, что это одно из самых недооцененных преимуществ опционов в странах с постсоветской ментальностью. Если вы хотите действительно заинтересовать человека, сделайте его собственником бизнеса, чтобы он думал об успехе компании даже в пятницу вечером, проводя время в баре с друзьями.

2. Опционные программы в США

Помимо вышеперечисленных плюсов опционных программ, в США есть ещё два фактора, обусловливающих популярность опционов. Во-первых, выделение опционного пула почти всегда является требованием американских инвесторов при финансировании компании. Так они могут быть уверены, что компания будет усиливать команду талантливыми специалистами и мотивировать их оставаться в компании на длительный срок. Во-вторых, в отношении акций, выкупленных по опционам, действует выгодный режим налогообложения.

Опционы в подавляющем большинстве случаев выделяются корпорациями (C-corporation), а не компаниями с ограниченной ответственностью (limited liability company (LLC)). Это связано в основном с различием в налогообложении этих структур, о которых вы можете более подробно прочитать в этой статье.

Для того чтобы создать в компании опционную программу, компания должна выполнить следующие действия:

Подготовить опционный план – документ, в котором указаны: количество акций, выделяемых под опционы; срок действия плана; критерии для получения, сохранения и утраты опционов; различные виды опционов и многие другие нюансы.
Утвердить опционный план на собрании совета директоров и собрании акционеров компании.
Подготовить проекты соглашения о выдаче опционов и о реализации опционов.
Определить круг лиц, которым будут выделены опционы.
Установить цену выкупа опционов и условия вестинга.
Утвердить выдачу опционов лицам из п. 4 на условиях из п. 5 на собрании совета директоров.
Заключить соглашения о выдаче опционов с лицами из п. 4 на условиях из п. 5.
Внести получателей опционов и количество акций, подлежащих выкупу по опционам, в таблицу капитализации («каптейбл») компании.

Только по совершении этих действий можно будет уверенно говорить, что в компании есть опционная программа.

Особого внимания заслуживает механизм вестинга. Вестинг – это постепенный переход опционов в собственность получателю при выполнении им определенных условий. Как правило, такое условие одно – продолжать работать в компании (временной вестинг). Традиционный формат вестинга в таком случае – это «четырехлетний вестинг с однолетним обрывом» («four-year vesting with a one-year cliff»). Это значит, что в первый год своей работы на компанию сотрудник не получает опционов, а в остальные три года постепенно получает их в равной пропорции каждый месяц. Если сотрудник работает в компании 4 года без перерыва, он получает все выделенные ему опционы. Если уходит раньше, то получает только те, вестинг которых состоялся, остальные же возвращаются в опционный пул компании.

Существует также вестинг, зависящий от выполнения определённых показателей («performance-based vesting»). Например, если сотрудник занимается продажами, критерием вестинга может быть совершение определенного количества продаж за год. Возможен также смешанный вестинг, где учитываются и продолжительность работы в компании, и достижение показателей.

В целом опционные программы предоставляют компаниям большую гибкость в выборе инструментов финансовой мотивации сотрудников. Например, помимо опционов есть также Restricted Stock Units, по которым сотрудник получает чистые акции в компании, и Stock Appreciation Rights – права на получение денежной компенсации в случае увеличения стоимости акций компании. Главное отличие этих инструментов от опционов в том, что их не нужно выкупать.

Таким образом, имея набор различных инструментов предоставления сотрудникам доли в компании совместно с практически любыми условиями вестинга, американские корпорации по сути ограничены только своим воображением в разработке подходящей для них опционной программы.

3. В чем сложность в России

Мы и так часто получаем запросы, как делать опционные программы для сотрудников в России. Но одним из последних аргументов, что нужно на это потратить время, стал совместный отчет Rusbase и EY из далекого 2014 года. Там были три ключевые цифры для нас:

Только в 22% опрошенных компаний есть программы мотивации через акции/опционы, в то время как 50% компаний таких программ не имеют, но планируют их ввести;
Основные причины отсутствия таких программ: «еще на задумывались» (32%), «сложно структурировать» (32%) и «нет необходимости» (32%);
68% процентов респондентов ведут деятельность через российское ООО.

Вывод был следующий: многие задумываются, но сложно делать, в том числе потому, что ООО реально очень плохо подходит для этого.

Что не так с ООО?

Во-первых, само ООО не может владеть своими долями более одного года. Это означает, что нельзя просто выделить пул из уставного капитала ООО под опционы по аналогии с выделением пула акций в американских C-corp. Даже если вы думаете, что успеете распределить все опционы в течение года, то нужно понимать, что есть исключительные обстоятельства, когда ООО может вообще приобрести доли в своем же уставном капитале.

Во-вторых, миноритарные участники в российских ООО имеют достаточно широкие полномочия, что отбивает у основателей и инвесторов всякое желание иметь сотрудников среди равноправных участников.

В-третьих, преимущественное право и согласие на отчуждение долей – инструменты, которые ограничивают привлекательность доли в ООО для самих миноритарных участников.

Есть еще несколько причин, но это ключевые, и они могут быть исправлены с помощью корпоративного договора. Это документ, который позволяет участникам ООО договориться о практически любых условиях в отношениях между собой. В одной из наших заметок мы писали как раз про пользу корпоративного договора при вхождении в капитал миноритарного инвестора.

Собственно поэтому документация, которую мы предлагаем, – это корпоративный договор с очень конкретными условиями для определенного круга участников.

4. Опционная программа через корпоративный договор для ООО

Теперь давайте рассмотрим подробнее механизм, который мы предлагаем. По факту это просто специфический корпоративный договор, который предполагает увеличение уставного капитала ООО в пользу ключевых сотрудников на определенных условиях.

Предлагаемый договор также содержит положения, которые призваны нивелировать недостатки российского корпоративного права и приблизить его к принятым в международной практике условиям опционных программ.

Теперь давайте по пунктам опишем всю механику (ссылка для скачивания, на всякий случай).

Программа. Опционная программа в форме корпоративного договора изначально заключается всеми действующими участниками общества, среди которых, вероятно, будут основатели и инвесторы. Главное обязательство участников – проголосовать за увеличение уставного капитала на определенных условиях в пользу сотрудников.

Присоединение. Сотрудники присоединяются к опционной программе путем подписания соглашения о присоединении, которое содержит индивидуальные условия. Если будет 4 получателя опциона, то будет 4 корпоративных договора, каждый из которых будет состоять из единых общих условий и индивидуальных параметров для каждого сотрудника.

Опционный пул. Предусмотрен в размере 1 000 рублей или 10% от стандартного уставного капитала в 10 000 рублей. Эта номинальная цифра, скорее, для удобства инвесторов, чтобы посчитать полностью размытый капитал («fully diluted capital»). У общества нет обязательства выделить именно столько.

Условия для сотрудника. Соглашение о присоединении содержит ключевые условия опционов: размер доли, график вестинга, размер вклада (стоимость выкупа долей, потому что это опцион, а не безвозмездное выделение долей).

Вестинг. График вестинга предусмотрен в соглашении о присоединении. Сейчас там 25% от всего за каждый год непрерывной деятельности, но это стоит адаптировать под конкретные нужды, в том числе с учетом принятых практик («four-year vesting with a one-year cliff»).

Процедура выделения долей. Предоставление долей в ООО реализовано через процедуру увеличения уставного капитала. Чтобы не приходилось это делать каждый месяц, предусмотрено, что сотрудники вправе обращаться в общество с заявлением об увеличении уставного капитала не чаще, чем раз в год в определенный период года.

Ограничение прав сотрудников. Программа предусматривает ряд ограничений для корпоративных прав сотрудников. Это как раз призвано смягчить некоторые угловатости российского законодательства об ООО применительно к правам миноритариев.

Условия о непрерывной деятельности. Это принципиальное условие для любой опционной программы. Если сотрудник уходит из компании раньше предусмотренного периода, то он утрачивает право на получение долей в обществе. Если он уходит по своей вине, то один из участников вправе выкупить все доли по рыночной цене и вернуть их в опционный пул. Если сотрудник уходит не по своей вине, то он сохраняет право на получение долей в размере, на который он вправе рассчитывать по графику вестинга.

Размытие долей. В программе предусмотрена определенная защита от недобросовестного размытия долей, на которые вправе рассчитывать сотрудники. В самой программе приведены несколько примеров для иллюстрации разных сценариев.

Ограничения и недостатки

Как уже говорилось, предлагаемая опционная программа для ООО – экспериментальный продукт и пока что «work in progress» во многих аспектах. Давайте их обозначим.

Сложно. Честно говоря, документ получился очень непростой, и это большой недостаток. Главная цель опционов – мотивация сотрудников. Такой сложный и объемный документы может вызвать недоверие у обывателя. Юристов привлекать все равно придется, но хотя бы не надо будет делать все с нуля.
Законность. Отдельные положения могут быть рассмотрены как нарушающие императивные нормы корпоративного законодательства (например, отказ от информационных прав).
Нет судебной практики. Конечно, именно по опционным программам ее пока что нет, но зато много положительных прецедентов по корпоративным договорам в целом.

5. Альтернативные варианты

Если вы считаете, что предлагаемый вариант с корпоративным договором слишком сложный, то специально для вас ниже описаны альтернативные варианты структурирования опционных программ. Мы считаем их неидеальными, но в каждом случае по разным причинам.

Фантомные или виртуальные опционы

За этим привлекательным названием из мира высоких технологий скрывается не что иное как обыкновенная премиальная программа, где условия и размер выплаты сформулированы таким образом, как если бы человеку действительно выдали настоящий опцион.

В целом это работающий инструмент для финансовой мотивации сотрудников. Нам видится только два недостатка. Во-первых, на любые выплаты от юрлица в пользу физического лица подлежат начислению взносы в социальные фонды, что увеличивает для компаний цену таких выплат на треть. Во-вторых, работник на самом деле не становится участником бизнеса, и обе стороны это прекрасно понимают. Как минимум, не достигается эффект «ownership mentality», о котором было сказано в начале этой статьи. В худшем случае предложение таких опционов сотрудникам может иметь обратный эффект и создать атмосферу недоверия, когда члены команды будут с цинизмом относиться к такой мотивации.

Но каждый выбирает сам. Мы лично неоднократно встречали фантомные опционы в своей юридической практике.

Личное обещание фаундера

Кроме фантомных опционов также часто встречается история, когда один из фаундеров номинально выделяет в своей доле пул для выдачи опционов. Это может быть оформлено как юридическое обязательство через колл-опцион или же просто зафиксировано на словах.

Какие недостатки у такой схемы?

Во-первых, получается, что фаундер размывается непропорционально другим участникам, поскольку все опционы/доли выделяются только из его пакета. Это не совсем логично, потому что замотивированные сотрудники – это в интересах всей компании и всех акционеров, а получается, что фаундер фактически расплачивается за это из своего кармана.

Во-вторых, такая схема очень плохо масштабируется. Можно дать 2-3 опциона первым ключевым сотрудникам, но с другими будет сложнее.

Создание SPV в иностранной юрисдикции

Это, пожалуй, самый сложный вариант, который иногда предлагают консультанты, но в дикой природе почти не встречается.

Работает следующим образом. Холдинговая компания создает специальную дочернюю компанию («SPV») в иностранной юрисдикции. В это SPV отчуждается доля в уставном капитале холдинга (например, эта доля может быть вложена в уставный капитал SPV при учреждении). Затем уже вновь созданное SPV заключает опционные договоры с сотрудниками холдинга по иностранному праву.

Главные недостатки – дорого реализовывать и налоговые риски. Плюс для сотрудников это не совсем прозрачно. Что там в капитале этой SPV лежит, кто ей управляет и что будет, когда опцион должен быть реализован?

Изначальная инкорпорация за границей

Можно просто сразу сделать компанию за границей и вести через нее бизнес в России. Например, если американский стартап имеет головной офис в США и офис разработки в Санкт-Петербурге, сотрудники питерского офиса могут получить опционы по американскому праву. Тут только надо обратить внимание на налоги – читайте здесь подробнее про налоговые обязательства российских фаундеров.

Главный недостаток – не все готовы это делать. Да и смысла в этом особо нет, если бизнес чисто локальный.

Читайте также: