Что такое драйвер изменений
Обновлено: 05.07.2024
Как правило, в списке задач подразделения операционной эффективности отчетливо выделяются следующие направления работы:
- непрерывное совершенствование
- расчет KPI и SLA
- развитие роботизации и других инструментов автоматизации ОЦО
Для каждого из этих направлений можно рекомендовать инструменты, проверенные практикой ведущих центров.
Непрерывное совершенствование
Чтобы вовлечь сотрудников ОЦО в работу по оптимизации вверенных им бизнес-процессов, специалисты подразделения ОЭ могут действовать в четырех ключевых направлениях:
Обратите внимание, чтобы в коллективе не сформировалась смысловая связь между мероприятиями по непрерывному совершенствованию и увольнениями сотрудников. Не секрет, что 70% затрат ОЦО – это фонд оплаты труда , поэтому вся основная оптимизация происходит на базе ФОТ. Чтобы избежать негативного эффекта воспользуйтесь естественной текучестью, когда выводится ставка при увольнении сотрудника, и при этом специально никого увольнять не приходится.
Расчеты KPI и SLA
Сотрудники подразделения операционной эффективности совместно с руководителями ОЦО разрабатывают и внедряют систему KPI и SLA ОЦО.
При этом важно использовать автоматические системы измерения, создавать заявки на доработку и развитие этих систем с учетом потребностей сервисного центра.
Обычно рассчитываются показатели общей и индивидуальной производительности, по которым сотрудников можно сравнивать между собой. Например, количество операций в месяц. Чтобы система была воспринята персоналом как справедливая, не забудьте учесть трудоемкость операций и оценить ее в баллах.
Для расчетов SLA удобно использовать данные из системы электронного документооборота ОЦО, особенно в части возвратов задач об ошибках и соблюдения сроков отработки задач на каждом участке. Также полезны данные о жалобах из колл-центров, документы в системах с комментариями при проведении сторно, и все другие методы измерений, с помощью которых можно зафиксировать отклонения в бизнес-процессах ОЦО.
После разработки системы расчетов ее лучше всего автоматизировать с помощью гибких инструментов – например, Power BI. Тогда сотрудники подразделения ОЭ смогут самостоятельно вносить изменения в расчеты. Такая потребность возникает часто, потому что бизнес-процессы в ОЦО часто меняются вслед за законодательством или из-за автоматизации. И каждое такое изменение требует уточнений в расчетах.
Работу над KPI и SLA необходимо включать в систему мотивации руководителей и специалистов, чтобы она стала органичной частью их повседневной деятельности.
Хорошим инструментом являются ежемесячные встречи подразделения операционной эффективности с руководством ОЦО и функциональных направлений, на которых проводится анализ текущих результатов KPI и SLA, составляются планы отработки узких мест и оценивается прогресс работы по уже начатым проектам. Инициатором этой встречи, как правило, выступает сотрудник ОЭ, он же берет на себя организационные моменты: формирует повестку, предоставляет данные, фиксирует план мероприятия и составляет статус по реализации ранее принятых планов.
Развитие роботизации и других инструментов автоматизации ОЦО
Инструменты роботизации дают максимальный эффект при масштабировании. Задача подразделения операционной эффективности – обеспечить как можно более широкое обучение персонала для поддержки цифровизации.
Не забывайте и о системе поощрений: за лучшие проекты нужно награждать нематериально и материально. Продвижение историй успеха сотрудников, освоивших роботизацию, будет служить мотиватором для их коллег.
Организация работы подразделения ОЭ
В самом отделе, занимающимся операционной эффективностью, очень важно с самого начала правильно сформулировать и четко распределить роли, цели и задачи как всего подразделения, так и каждого сотрудника. Это позволит сохранить фокус и не распылять время и энергию на решение смежных задач, которые не дают такого эффекта, как ,собственно, контроль ОЭ.
Правильное планирование и организация работы подразделения операционной эффективности помогут сделать его ценным ресурсом и драйвером развития центра выделенных сервисов.
Централизация закупок в глобальной компании. Oпыт HEINEKEN
Андрей Согрин подробно о всех этапах создания единой системы закупок в российском подразделении международного холдинга.
Читайте также: