Driver based planning что это

Обновлено: 05.07.2024

Чем отличается интегрированное планирование бизнеса (IBP) от планирования продаж и операций S&OP? Как IBP помогает ускорить производственный цикл компании и повысить эффективность процессов? Как согласовать планы и не утонуть в регламентах? Как уметь быстро реагировать и корректировать планы, следуя требованиям времени? Как выделить наиболее существенные процессы и работать над оптимизацией затрат на процесс и повышением его роли в росте стоимости бизнеса? Как лучше выстроить операционную деятельность в контуре IBP и создать инструменты быстрого реагирования в управлении запасами и затратами, дебиторской и кредиторской задолженностью, финансовым циклом и ликвидностью?

Практический опыт и примеры организации процесса интегрированного планирования, схемы взаимодействия организационных единиц и выстраивания потоков данных в единой автоматизированной среде. Фокус на затраты как средство «выживания» и развития: выявление драйверов затрат, нормирование на основании статистики, анализ «что, если» и обоснование выбора базы распределения косвенных затрат.

Занятия проходят онлайн и доступны слушателям из любой точки мира

Целевая группа

Менеджмент компаний, руководители бизнес-подразделений, предприниматели, владельцы малого и среднего бизнеса, аналитики

Особенности программы

Области, уровни и горизонты интегрированного планирования
Тактики и стратегии среднесрочного и краткосрочного планирования, взаимосвязь с операционной деятельностью
Логику построения информационного потока, классификации участников, последовательность итерационного процесса планирования
АВС-анализ запасов компании. Just-in-time как метод оптимизации запасов, EOQ-модель – плюсы и ограничения применения
Информационный фундамент IBP – данные, нормативы, справочники – динамические отчеты и структурирование информации для менеджера

ВЫ РЕШИТЕ СЛЕДУЮЩИЕ ЗАДАЧИ:

Обеспечение внутренней интеграции и согласованности планов
Формирование ключевых (целевых) показателей и метрик по объектам планирования, их декомпозиция до детальных графиков / планов
Управление финансовым циклом и ликвидностью в режиме реального времени, прогнозирование и принятие решений о ликвидации кассовых разрывов
Организация операционной деятельности компании в контуре IBP

С курсом вы получите:

Удостоверение о повышении квалификации

от единственного российского вуза, входящего в международный рейтинг QS по профилю Accounting and Finance

Все материалы от преподавателей

презентации, таблицы, шаблоны, к которым можно обратиться в любое время и адаптировать для своих задач

Преподаватели

Нина Новикова

Исполнительный директор ЗАО «Интера», приглашенный преподаватель НИУ ВШЭ

Кандидат философских наук. Эксперт по внедрению корпоративных информационных систем с 15-летним практическим опытом, 12 лет опыт работы финансовым директором. Руководство проектами внедрения информационных систем бюджетного управления в авиакомпаниях, компаниях нефтяной и энергетической отрасли, крупной компании телекоммуникационной отрасли, ПФР и др. Автор учебных курсов по бюджетированию и финансовому моделированию с учетом корпоративной и отраслевой специфики магистерской программы «Корпоративные финансы» НИУ ВШЭ

Елена Макеева

Заместитель руководителя Школы финансов факультета экономических наук НИУ ВШЭ, к.э.н., доцент

Практический опыт работы: более 15 лет работы финансовым директором в среднем сегменте бизнеса; консалтинг проектов по анализу эффективности операционной деятельности компаний; разработка моделей для оценки вероятности банкротства компаний реального сектора. Автор (соавтор) более 25 публикаций в международных и отечественных журналах. Руководитель проекта "Политика финансирования" научно-учебной Лаборатории корпоративных финансов факультета экономических наук НИУ ВШЭ

Условия поступления

При поступлении на программу «Интегрированное планирование для сохранения и развития бизнеса в условиях турбулентности» необходимо предоставить сканы следующих документов:

Планирование — традиционный инструмент управления и актуальная тема для автоматизации, но чтобы быть эффективным и результативным, его необходимо постоянно приспосабливать к меняющимся потребностям бизнеса. Вначале следует сравнить и критически оценить существующие, привычные приемы, а затем перейти на более подходящие методы и инструменты, учитывая требования времени. Поможет в этом знание проблем в планировании других компаний и того, с помощью каких «продвинутых» подходов и моделей лучше всего быстро и гибко реагировать на изменения внешних факторов. Тогда станет понятно, чем должны заняться контроллеры и финансовые директора, чтобы прийти к желаемым результатам.

Во многих компаниях при планировании возникают одни и те же проблемы. Планирование, как правило, осуществляется неинтегрированно, занимает много времени и редко учитывает существенные аспекты бизнеса, поэтому часто неэффективно и нерезультативно.

Переход на годовые бюджеты привел к потере стратегической перспективы

На практике в планировании чаще всего встречаются следующие существенные проблемы (рис. 1):

недостаточный учет стратегических аспектов и отсутствие интеграции между стратегическим и оперативным планами;

уже до принятия плана он часто устаревает, а согласование планов и данных требует больших затрат времени и других ресурсов;

неудовлетворительное управление процессами планирования, мониторинг его статуса, согласование, выполнение его функций;

очень часто проводится неинтегрированно (отдельные планы не связаны между собой, нет интеграции между отчетностью и аналитикой);

отсутствие гибкости и оперативности не позволяет своевременно реагировать на меняющиеся условия, например, невозможно быстро адаптировать модели по планированию к меняющимся условиям;

мало внимания уделяется реальным внутренним и внешним драйверам стоимости.

И только 10% компаний не имеют таких проблем. А вопросы детализации и качества результатов планирования интересуют специалистов в меньшей степени. Значит, основная проблема — в подходах и предмете планирования. Именно к таким выводам пришли эксперты в результате исследований по планированию на основании опросов руководителей, в том числе контроллинга и руководителей финансовых подразделений компаний 1 .

Интересно, что сегодняшние существенные проблемы не связаны с софтверными решениями. Большинство компаний планируют и формируют модели планирования по-прежнему в электронных таблицах Excel.

Однако есть специфика проблем в компаниях различных размеров. Крупные компании в основном борются со слишком большой степенью детализации планирования и недостаточной концентрацией внимания на самом важном. В негибкости планирования, неумении умно приспосабливать его к меняющимся условиям лежат проблемы компаний среднего бизнеса. А от отсутствия дальновидности — стратегического взгляда и недостаточной степени интеграции планирования — страдает малый бизнес.

В последние кризисные годы многие компании свели прогнозы своей деятельности в основном к годовому планированию, бюджетированию. Исследования подтверждают, что им занимаются 89% респондентов и только 10% не составляют его (рис. 2). Большинство компаний занимаются также прогнозированием в связи с необходимостью ежемесячно или ежеквартально актуализировать данные. И если среднесрочным планированием от одного до пяти лет занимаются почти 2/3, то стратегические планы составляет только одна треть респондентов.

Планирование — процесс циклический и скользящий, но это не означает, что мыслить в рамках горизонта в один год достаточно. Так можно пропустить важные тренды и в результате потерять не только ориентацию, но и основу планирования — стратегический базис. Уйти от краткосрочного видения задач и действовать с учетом широкой картины и перспективы можно, если стратегическое и среднесрочное планирование сделать рамками для оперативного. 3/4 респондентов все же понимают такие взаимосвязи и выводят годовые планы и бюджеты из стратегических ориентиров.

Слишком детальное прогнозирование увеличивает длительность процессов планирования

Годовые планы или бюджеты уже в момент своего составления устаревают, поэтому возникает необходимость в актуализации плановых данных, проведении дополнительных ежемесячных или ежеквартальных скользящих прогнозов. 40% респондентов прогнозируют данные так же детально, как составляют годовой план, и не готовы идти на компромисс. И чем детальнее проводится прогноз, тем больше требуется времени и других ресурсов на прогноз новых плановых данных.

Достичь приемлемого качества данных с минимальными затратами и при этом составлять прогноз в менее детальной разбивке, чем годовой план, пытаются пока менее четверти респондентов (23%).

Более того, 71% часто составляют прогноз вручную. Причем плановые данные последовательно заменяют фактическими (ежемесячными или ежеквартальными) или приспосабливают к накопленным фактическим. И только редкие компании (13%) используют математико-статистические методы или тренды, чтобы автоматизировать процесс прогнозирования на базе прошлых данных.

Чаще планирование осуществляется по методу «снизу вверх» (56%). Его преимущество — большая реалистичность планов, в их составлении участвуют специалисты со знанием рынка, что ведет к хорошей идентификации планирования сотрудниками. Однако планы при этом недостаточно амбициозны и требуется много времени на процессы согласования.

44% респондентов планируют по методу «сверху вниз», исходя из стратегических целей, конкретизируя их в отдельных планах. Такой подход позволяет связать стратегии с оперативными планами, но при этом часто ставятся нереалистичные цели и планы, которые на нижних уровнях не воспринимают сотрудники, и их мотивация снижается. Комбинирование обоих подходов на практике также требует много времени на согласование и координацию.

Процесс планирования состоит из нескольких этапов, и больше всего времени (около месяца) требуется на подготовку данных, на остальные процессы — примерно по полмесяца (рис. 3). Самый же большой потенциал снижения затрат на планирование респонденты видят на этапе предоставления, подготовки данных: фактических, ввода плановых данных, их сбор из разных отделов предприятия — 41% (рис. 4).

На фоне приведенных проблем неудивительно, что компании лишь частично удовлетворены своими процессами планирования (рис. 5). Качество результата и степень детализации планирования устраивают чуть более 50%, неудовлетворенность вызывают большие затраты, низкий уровень интеграции и слабое развитие процессов планирования.

Бизнес-планирование нацелено на актуальные требования и в меньшей степени на расчет прибылей и убытков

В большинстве компаний, отмечают эксперты, применяются преимущественно стандартные методы планирования, в то же время одна треть дополнительно используют ориентированные на бизнес способы планирования, или бизнес-планирование.

Среди альтернативных, или «продвинутых», способов планирования на практике наиболее распространен подход, предполагающий задание финансовых и/или оперативных предпосылок или целевых значений/коридора в рамках планирования «сверху вниз» — 70% (рис. 6). Такие предпосылки ускоряют процесс планирования и сокращают затраты на него.

В меняющихся условиях предприятия все чаще моделируют и анализируют различные сценарии в процессе планирования, например лучший/худший (47%). Они позволяют в течение определенного цикла или позже принять своевременные меры, чтобы приспособиться.

Что же касается интегрированного планирования, то пока только каждый пятый из опрошенных руководителей наладил и использует его на практике. При этом более 50% видят в нем самую большую пользу и надежный рычаг для улучшения планирования. Эксперты называют интегрированное планирование основой и сравнивают его с хребтом для других подходов и моделей. Ведь в нынешних условиях важно иметь широкий спектр вариантов возможного развития в будущем.

Сегодня в планировании в меньшей степени речь идет о предсказании будущего, то есть о самом плане, и в большей степени — об оценках будущих рисков и управляемых величинах для достижения результатов предприятия в конкурентной среде. «Умные» системы планирования, отмечают эксперты, требует инструментов краткосрочной оценки в форме анализа сценариев, использования возможностей целенаправленного снижения рисков.

Вместе с тем использование других подходов вовсе не означает формальную замену одной формы планирования другой. Речь идет о смысле планирования, для чего оно нужно, на что направлено и что дает сегодня, что нужно планировать и каков его результат. Потому и развиваются заточенные на бизнес формы планирования, и их значение на практике возрастает. Они стройные (негромоздкие), дают планированию гибкость, эффективность, результативность и позволяют проще регулировать и приспосабливаться к изменениям внешней среды. К тому же в них есть потенциал улучшения планирования в различных аспектах и сокращения времени на согласования.

Когда годовой план оказывается негибким, можно использовать и другие инструменты, например:

скользящий финансовый прогноз;

оперативный прогноз (предвидение, форсайт);

скользящий оперативный прогноз;

В оперативном прогнозе учитываются доля рынка, развитие цен, доходность, а также реализация стратегических инициатив.

Такой подход к планированию и его содержание в первую очередь нацелены на актуальные требования, вызовы для предприятия и в меньшей степени на расчет прибылей и убытков. Они заточены на краткосрочные быстрые мероприятия, а их легко контролировать.

Динамика использования стандартных и нацеленных на бизнес видов планирования меняется (рис. 7).

В течение трех лет число предприятий, занимающихся скользящими прогнозами, выросло на 60%. В то же время ориентированные на бизнес подходы часто связаны с дополнительными затратами по планированию, отмечают эксперты.

И все же основной тренд состоит в моделировании сценариев и планировании на основе драйверов. Все чаще применяются подходы, основанные на драйверах, факторах, существенно влияющих на стоимость бизнеса, — 40%, а также статистические прогнозы — 39% (рис. 6).

Драйверы представляют собой наблюдаемые и измеряемые взаимосвязи, которые могут существенно повлиять на будущее компании (бизнеса) и его положение на рынке. Среди них различают:

внешние факторы, они создают условия, рамки и предпосылки для планирования, но влиять на них практически невозможно;

внутренние факторы, на которые можно влиять.

Цели по драйверам бизнеса задаются сверху и конкретизируются на оперативном уровне. При этом модель планирования, интегрирующая оперативный и финансовый планы, должна быть ориентирована на драйверы бизнеса.

Эффективное планирование дает оптимальную степень детализации при низких затратах на подготовку данных

Чтобы оценить, насколько эффективным и результативным может быть планирование, эксперты использовали детальную скоринг-модель. В отличие от сравнения лучших практик — бенчмаркинга, в котором измеряется, как быстро и эффективно предприятие достигает цели, в скоринг-модели сравнили критерии эффективности, степень детализации, число согласований и затраты на планирование. Цель состояла в достижении баланса между эффективностью и результативностью. Способы достижения такого баланса, как показали результаты исследования, могут быть разными, они зависят от величины, сложности, отрасли и бизнес-модели предприятия.

По результатам исследования эксперты получили следующие характеристики эффективного планирования, оно:

предлагает высокое качество поддержки решений, что интересует менеджеров больше всего. Результаты планирования важны для управления предприятием и дают надежные прогнозы, а также возможность моделировать различные бизнес-сценарии;

использует такие динамичные способы планирования, как скользящие и оперативные прогнозы;

базируется на предположениях, ставит и дает конкретные цели и задания в оперативных областях и использует интегрированную модель планирования.

Кроме того, эффективное планирование основано на обратной связи между деятельностью оперативных подразделений и стратегическим планом, при этом затраты на подготовку данных и согласование низкие. И чем эффективнее планирование, тем ниже издержки. Степень же детализации планов оптимальная, и зависит она во многом от сложности бизнес-модели.

При интегрировании отдельных планов при минимальных расходах на подготовку данных и согласования необходимо сфокусироваться на содержании и сконцентрировать внимание на бизнес-драйверах, оценке и анализе результатов планирования, а также на подготовке мероприятий.

Однако сделать планирование эффективным на практике непросто, потребуются определенные усилия и время.

“With driver-based planning capabilities, nonfinancial users can enter business and operational drivers, while sophisticated business rules will then calculate their financial impact."
-Oracle Hyperion Planning Data Sheet

"driver-based planning — an approach that bases financial forecasts on operational drivers,” Deloitte, Feb, 2009

“..driver-based planning, in which managers build a structural model, typically using extensive nonfinancial data, to predict sales.” The Execution Premium, Kaplan and Norton, 2010

Как видно из приведенных определений, driver based planning - это планирование на основе не только рыночных, но и внерыночных (внутрикорпоративных факторов). На практике любое ПО для driver based planning сводится к тому, чтобы после определения высшим руководством компании 'драйверов', т.е. основных оперативных факторов, определяющих уровень издержек, построить на их основе комплексные таблицы, автоматически вычисляющие влияние изменения драйвера (ключевого фактора) на остальные показатели деятельности компании.

В русском языке "факторное планирование" начинает приживаться как термин.

Факторный метод планирования — это метод количественной оценки роли отдельных факторов в динамике изменений величины обобщающих показателей, направленных на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Grading comment

За этот ответ присуждено 4 очка KudoZ

1 час степень уверенности: совокупность мнений: +3

"driver-based planning — an approach that bases financial forecasts on operational drivers,” Deloitte, Feb, 2009

“..driver-based planning, in which managers build a structural model, typically using extensive nonfinancial data, to predict sales.” The Execution Premium, Kaplan and Norton, 2010

В русском языке "факторное планирование" начинает приживаться как термин.

You will also have access to many other tools and opportunities designed for those who have language-related jobs (or are passionate about them). Participation is free and the site has a strict confidentiality policy.

Ирина Кикало — SCP-SHRM с 10-летним стажем и опытом работы в оценке, менторинге и построении процессов HRBP. На вебинаре 30 июня, организованном Hurma, Ирина поделилась знаниями о миссии, стратегии и целях компании, рассказала, что такое workforce planning и как его применить в работе вашей компании.

В этой статье собраны самые важные мысли вебинара:

Взаимосвязь миссии, стратегии и цели компании
Что такое workforce planning
Факторы успеха workforce planning
Supply, Demand, Gap и Solution analysis: что это и как проводить

Немного об Ирине Кикало

Ирина работала в таких направлениях HR-менеджмента как Learning and development, менторинг и коучинг, сталкивалась в практике с разного рода Assessment-методологиями, дизайном и редизайном процессов, управлением HR-командой. Реализацию данных практик посчастливилось осуществить как для банковской сферы, так и для IT-компаний (аутсорсинг, продукт).

Поработав в разных направлениях, Ирина отмечает, что по ее мнению, главная ценность заключается во взаимодействия с комьюнити. Обмен практиками позволяет под другим углом взглянуть на многие вещи и применить эти практики в своей деятельности.

Стратегия в workforce planning

Редко бывает так, что стратегия создается одним человеком, сидящим в изолированном помещении. Скорее – это работа группы менеджеров и экспертов и тут важно, чтобы HR был вовлечен в этот процесс. Да и в целом, если говорить о процессе workforce planning, он должен быть связан со стратегией компании.

Если заглянуть в Кембриджский словарь, то там можно найти такие определения слова «стратегия»:

1. Стратегия — детализированный план по достижению успеха в разного рода ситуациях, таких как война, политика, бизнес, производство, спорт либо же это навык планирования в подобных ситуациях.

2. Путь/подход, в котором правительство или бизнес тщательно планирует свои действия, чтобы достичь определенного результата или улучшить текущую позицию.

Стратегия — это всегда долгосрочное планирование. Но как же понять, какова долгосрочная цель? Как связаны между собой ценности, миссия и так далее?

Периодически от лидеров компаний можно услышать: «Мы здесь для того, чтобы зарабатывать деньги». Но если изучить этот вопрос, оказывается что основная цель не всегда про деньги.

В организациях существует несколько понятий, такие как vision, миссия, ценности и стратегия.

Vision (визия) описывает то, как компания видит себя в будущем. То есть, определенный результат. Пример: лидер рынка в своей сфере.

Миссия отражает то, какую ценность мы как организация приносим обществу в целом, клиентам, или локальным комьюнити. Отвечает на вопрос: Для чего мы существуем?

Ценности раскрывают то, на каких правилах базируется ежедневное поведение компании. Отвечает на вопросы: Как мы себя ведем? Как мы действуем в рамках миссии? Каким путем действуем?

Стратегия представляет собой детализированный пошаговый план того, как мы дойдем до нашей визии посредством миссии.

Даже если в вашей компании нет описания визии, миссии и ценностей, это не означает, что вы не можете двигаться в каком-то направлении.

Бывает так, что визия и миссия существуют в сознании лидеров или собственников бизнеса, и уже они транслируют их своей команде – тем членам организации, которые находятся к ним ближе всего с точки зрения структуры и иерархии. Они также могут транслировать свое понимание непосредственным сотрудникам, линейным менеджерам и т.д.

Ценности также не всегда оформлены и формализованы в организациях, но если каждый из вас задумается, то вы поймете, что характерно для нашей организации, как вы действуете. Например, как единая команда/с фокусом на достижения/с фокусом на нужды наших клиентов.

Если менеджмент все же взялся за формирование стратегии, то ее стоит изложить на бумаге. Это поможет перепроверить понимание с другими вовлеченными в процесс сотрудниками: линейными руководителями/руководителями департамента.

Как это может выглядеть?

Каким образом будет выглядеть aligned стратегия? Безусловно, HR не в одиночку формирует корпоративную стратегию. Это всегда коллаборация.

Важно, чтобы действия внутри HR-команды были aligned, совмещены с корпоративной стратегией, какой бы она ни была. Именно это позволит HR-отделу сфокусировать действия и осознанно подходить к выбору того пути, или направления, которое требует внимания. Например, есть корпоративная цель: «Уменьшить период разработки нового приложения». Как это может выражаться в целях HR-отдела?

Цель HR-департамента может звучать как «Улучшить или увеличить эффективность команды в engineering department». Уже в зависимости от того, как структурирована HR-команда, крупную цель можно разбить на дополнительные подцели. Например:

L&D department: развитие навыка Х, предоставление сервиса приобретению навыка Х.
Рекрутинг: снижение скорости найма сотрудников Х профиля.
People Partner: обновление (или создание) политики по развитию сотрудников, взаимодействию с менеджерами отдела Х с фокусом на улучшение эффективности работы команды.

Каждую крупную корпоративную цель можно продумать таким образом и определить, как между собой связаны разные отделы.

Говоря о стратегии можно провести аналогию с маяком: стратегия подсказывает нам направление. Она может показать те камни и скалы, которые есть на побережье, но только капитан корабля принимает решения как провести свой корабль мимо скал к цели.

Зачем нам нужен workforce planning?

Workforce planning может помочь понять ваши планы и текущие действия в любой части HR-команды, которые алайнятся с корпоративной стратегией. Что вы будете делать в разных направлениях, чтобы ваша корпоративная HR-стратегия этому отвечала? То есть workforce planning позволяет копнуть немножко глубже в стратегию, будущие потребности и понять, каким образом вы сможете их закрыть для организации.

Согласно SHRM, workforce planning — это процесс анализа рабочей силы организации и определение шагов, которые нужно предпринять для того, чтобы подготовиться к будущим потребностям. Этот процесс помогает понять куда двигаться и как двигаться, что позволяет не тратить ресурсы рекрутинговой и HR-команды на то, что не нужно компании.

Workforce planning должен:

Соответствовать корпоративной стратегии.
Иметь поддержку со стороны senior-менеджмента.
Быть понятным для линейного менеджмента.

Думая о workforce planning, следует учитывать такие факторы:

Правильный размер: сколько людей необходимо нанять.
Правильная форма: критические компетенции/навыки, которые нам необходимы.
Правильная стоимость: сколько стоит наем.
Правильное agility и flexibility этого процесса.

Структура процесса

Согласно SHRM, структура процесса workforce planning состоит из 4 основных шагов:

1. Supply analysis: что у компании есть сейчас?

2. Demand analysis: что компании нужно иметь для того, чтобы двигаться к текущей стратегии?

3. Gap analysis: что нужно, чтобы дойти до цели?

4. Solution analysis: как компания будет покрывать эту разницу?

Разберем workforce planning по шагам:

Первый шаг: Supply analysis

Этот шаг отвечает за анализ того, что есть сейчас. Потому тут важно задуматься о следующих факторах.

Как структурируется рабочая сила на текущий момент: пол/возраст/специализация/локации.
Трудовые затраты на текущий момент: сколько компания платит сотрудникам, во сколько обходятся прочие связанные с персоналом затраты.

Организационная структура: как у вас работает процесс найма.
Attrition: сколько людей от вас уходит, по каким причинам.

Flow Analysis: как рабочая сила перемещается внутри компании, как меняются должности.

9 grid матрица

Вы можете применять матрицу, если у вас в организации есть система performance management, где вы можете оценить performance сотрудников по определенной шкале. Либо по любой другой системе шкалирования, которую так или иначе можно разбить на такую структуру.

В этой матрице также оценивается потенциал. Здесь под потенциалом подразумевается три единства между:

Мотивацией (Я хочу это делать).
Возможностями (Я могу это делать).
Приверженностью к организации (Я вижу в организации свое определенное будущее).

9 grid матрица может помочь понять структуру workforce как на уровне компании, так и определенных департаментов. Например, она способствует выявлению талантливых лидеров и помогает ответить на вопросы:

Кто эти люди?
Сколько их?
Есть ли кем их заменить?
Как вы их продвигаете?
Как вы их развиваете?
Как вы отмечаете их достижения?
Как вы их вознаграждаете?

В одной из компаний, где работала Ирина, на данной матрице была основана не только программа развития, но рекомендации по компенсации. Например, если сотрудник high-professional, но не стремился к дальнейшему росту (что, в целом, является нормальной ситуацией), рекомендовалось вместо повышения заработной платы, рассматривать бонусы за достижение результатов.

В долгосрочной перспективе бонусы могут оказаться не менее эффективным способом финансовой мотивации, чем пересмотр зарплаты, но могут стоить компании дешевле.

Также имеет смысл подумать о том, что сейчас окружает компанию и вероятно скажется на ее деятельности в будущем. Тут на помощь может прийти PESTLE анализ:

Политические факторы: к примеру, есть ли предпосылки к изменению законодательства в области налогообложения или оплаты труда?
Экономические: к примеру, как ведет себя курс доллара, как выглядит отток рабочей силы в другие локации, инфляция? На сколько эти факторы могут повлиять?
Социальные: например, выпуск новых специалистов из ВУЗов в вашем регионе, фокус на диджитализацию или общественные изменения в связи с социальным дистанцированием из-за COVID-19.
Технологические: автоматизация HR-процессов (и по сути не только HR)
Юридические: изменения юридических норм, требований.
Environment: экология, этические нормы, природные факторы.

Второй шаг: Demand analysis

На этом этапе мы должны попытаться заглянуть в будущее.

HR-специалисту стоит задаться вопросами:

Ирина отмечает, что согласно ее практике, в такие моменты важно проводить коучинговые беседы с линейными руководителями, говорить с ними на предмет того, как они видят стратегию и какие навыки сотрудников им необходимы в будущем.

Часто руководители на вопрос: «Какие компетенции стоит развивать твоим сотрудникам, чтобы через год они могли быть более эффективными?» могут дать общий ответ, например, «Коммуникации» или «Ответственность». Здесь очень важно разобрать, что имеется в виду под этим. Что должен делать человек, чтобы вы могли оценить хороший уровень коммуникации для данной конкретной функции? Уровень владения английским языком/построение взаимоотношений с клиентами/навыки продаж/навыки неконфликтной коммуникации?

Такой подход будет полезен как HR-у, который фасилитирует данный процесс, так и менеджеру.

Третий шаг: Gaps analysis

На этом этапе мы анализируем, какие компетенции нам необходимы и что у нас уже есть сейчас. Эти gaps могут находиться в разных категориях. Ниже приведен список gaps, с которыми вы можете столкнуться в практике:

Skill gap. Новый навык, который поможет делать новую работу. Например, навык продаж, английский язык, специфические навыки программирования.
Abilities gap. Сюда входят: возможности, поведение, которое позволяет быть более эффективными, стиль взаимодействия как с клиентами, так и с коллегами.
Distribution gap. Например, в крупных организациях таланты могут быть сфокусированы в Sales Department, а в Engineering их может не хватать. Вам необходимо посмотреть, как распределены таланты в компании и где может быть gap.
Diversity gap. К примеру, все ключевые сотрудники находятся в одной локации или возрастной группе. Что случится, если в этом городе произойдет катастрофа или придет время выходить на пенсию? Вам стоит задуматься о том, каким образом вы можете распределить таланты.
Deployment gap. Например, вам нужно развивать отделы компании в регионах. Как вы будете отправлять таланты туда? Сможете ли вы нанять на месте?
Time. Сколько времени вам нужно, чтобы заполучить талант? Time-to-hire редкого специалиста может занять и 6, и 9 месяцев, и даже больше. Если же вы решили закрыть потребность в определенных специалистах посредством обучения/переобучения, то сколько времени займет этот процесс? Получите ли вы нужные ресурсы в срок?
Cost gap. Сколько будет стоить найм необходимых талантов? А сколько финансов будет затрачено на развитие?

Возможно, вы будете работать только с одним из этих gaps. Но этот список помогает посмотреть на вопрос с разных точек зрения и перепроверить себя. Понять, что валидно для вашей компании, а что не очень.

Четвертый шаг: Solution analysis

Ну что ж, информация собрана и проанализирована. Теперь пришло время продумать стратегии работы по преодолению сложностей.

Стоит задуматься о следующих вопросах:

Сколько вам необходимо денег/времени для работы с gaps?
Как вы это будете организовать?
Какие локации нужно принять во внимание?
Какую стратегию вы будете выбирать для себя?
Искать готовых экспертов или нанимать сотрудников начального уровня и обучать?
Как вы будете внедрять тренинги?
Будете ли привлекать менторов?

Каждая организация должна ответить на эти вопросы самостоятельно, принимая во внимание:

Специфику бизнеса
Специфику той роли, о которой вы думаете в тот или иной момент

Важный момент! Workforce planning — это не только про рекрутинг. Смотреть на организацию стоит комплексно.

Чтобы подчеркнуть этот важный момент, Ирина поделилась собственным кейсом.

В одной из компаний, где работала Ирина, было принято решение активно нанимать разработчиков определенной специализации, поскольку была необходимость переписывать большой объем данных на другой язык программирования. Речь шла о найме десятка новых специалистов. Через полгода выяснилось, что стратегический план был не продуман и компании больше некуда девать этих людей.

На тот момент компания переключилась на наем, не задумываясь, что внутри компании есть довольно-таки большая прослойка разработчиков, специализация которой теряет свою популярность и потребность со стороны клиента. Их можно было переобучить.

Что бы это позволило сделать организации? Как минимум, сократить количество затрат на рекрутинг. Ведь для многих IТ-компаний наем одного сотрудника может исчисляться в тысячах долларов. Это позволило бы не прощаться с сотрудниками другой специализации, которые уже были в организации, что понесло в себе и финансовые, и репутационные риски для организации.

Как вы видите, ситуация всегда более комплексная. Стоит сделать небольшую паузу и подумать, что у нас есть внутри организации и какие будут дополнительные риски, если мы выберем самый очевидный путь решения задачи.

Типы подходов для принятия решений

Build - Построить внутреннюю экспертизу. Можно внедрить тренинги, менторинг, коучинг, мобильные программы для ваших сотрудников.

Buy - Нанять таланты. Рекрутинг — важная функция для роста организации. Если у нас нет возможности взращивать таланты и нужно быстро получить экспертов, используйте наем.

Borrow - Одолжить. Если вам необходимы ресурсы, сервисы, которые вы не хотите взращивать и нанимать, можно воспользоваться услугами аутсорсинга/аутстаффинга.

Summary вебинара

И в завершении, давайте подведем итоги:

Workforce planning должен быть связан со стратегией. Этот процесс — комплексный, и он требует времени и сил.
Это не только HR-работа. Этот процесс про кооперацию HR и менеджеров.
Процесс должен быть поддержан senior-менеджментом.
Подумайте про maturity вашей организации. Насколько вам это реально нужно? Не каждой организации нужен workforce planning. И это нормально.
Workforce planning — не только о рекрутинге. Вы можете использовать разные стратегии. Это позволит вырастить таланты и связать их видение профессионального будущего к организации, помочь им увидеть здесь свою карьеру и соотносить себя с компанией.

Если вы пропустили этот вебинар, но хотите попасть на следующие, следите за анонсами от Hurma 😉

И, традиционно, наш вебинар в записи:

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma ;)

Я даю своё согласие на обработку Персональных Данных в соответствии с Политикой конфиденциальности и принимаю Пользовательское соглашение

1. Инвестиции в сомнительные проекты

Запомните одно железобетонное правило, которое работает абсолютно всегда и везде. Чем больше потенциальная доходность, тем больше риск. Покупая лотерею за 100 рублей вы потенциально можете сорвать джекпот размером 100.000.000 млн. рублей. Нужно понимать, что счастливчик в данном случае будет один, все остальные — проигравшие.

На сайте рой-клуба написано:

Парамайнинг — это особенность криптовалюты Prizm: новые монеты создаются от хранения монет на адресе, причем чем больше средств собрано на одном адресе,- тем быстрее майнятся новые монеты Prizm.

То есть деньги сами собой множатся, принося владельцу от 15% доходности в месяц. Понимаете? И это ведь не абы кто говорит, а один из активистов МММ (Алексей Муратов — создатель Рой-клуба). Я лично знаю людей, кто вложился в эту ахинею. Они уверены, что через пол года станут миллионерами. Ну а я, видимо, дополню эту статью через пол года реальными отзывами обманутых знакомых.

Кому выгодно рекламировать мошеннические проекты?

Естественно, это выгодно самим создателям. Если мы говорим о финансовых пирамидах, то здесь всё устроено таким образом: чем больше людей вы приведете, тем большее вознаграждение получите. Поэтому многие люди, кто на данный момент ещё не догадывается что их развели, привлекают своих знакомых, а может даже и незнакомых людей, ради получения дополнительного бонуса в свой личный кабинет.

Возможно, кому-то всё-таки удастся на самых ранних этапах пирамиды или хайп-проекта вытащить какую-то сумму. Но этот очень большой риск. Вы понимаете, что вы вкладываете деньги в карман другого человека под честное слово? Это не инвестиция и даже не игра в казино, это обычная глупость. Жадность, алчность и азарт в конечном счете отнимут у человека все сбережения.

Итог: Это классический отъем денег у населения (привет, МММ и Кэшбери). Зарабатывают только создатели пирамид. Для всех остальных - шансы меньше, чем в казино. Гарантировать высокую доходность могут только мошенники.

2. Краудинвестинг (или займы бизнесу)

Краудинвестинг — что это такое? Это привлечение капитала частных инвесторов в стартапы или малый бизнес. Инвесторы в этом случае становится акционерами компании, в которую вложились и имеют возможность получать процент от прибыли, то есть дивиденды. В случае краха бизнеса — акционеры несут потери вместе с основным владельцем бизнеса.

Как это должно работать?

К примеру у предпринимателя есть крутая бизнес идея, но денег на реализацию нет. Либо бизнес уже существует, но требуются деньги на расширение. В этом случае предприниматель может разместить свой проект на краудинвестинговой площадке в интернете для привлечения денежных средств частных лиц. Он делает презентацию своего проекта, расписывает стратегию развития и указывает на что пойдут привлеченные средства.

Инвесторы, вложившие свои средства становятся акционерами, то есть обладателями долей в бизнесе. Естественно, они рассчитывают на получение дивидендов и возможность продать свою долю подороже через какое-то время. Площадка при этом имеет свой процент за посредничество и организацию всех процессов.

Почему это не работает?

К примеру Ашот хочет открыть ларек с шаурмой, но не обладает необходимой суммой. Банки ему отказывают по причине плохой кредитной истории, либо по причине её отсутствия. У банка есть отдел финансового мониторинга, который рассматривает все заявки, взвешивает риски и принимает решение: выдать займ или нет. Если банк выдает займ, он имеет средства и возможности потом взыскать деньги и проценты (привет, коллекторы).

Кому выгодно рекламировать краудинвестинг?

Это может быть выгодно мошенникам или бездарным предпринимателям, желающим получить по-быстрому денег. Это так же выгодно самим площадкам, ведь они как посредник берут свой процент и не несут никакой ответственности.

Риски краудинвестинга

Я нашел статью одного парня в Тинькофф журнале, который инвестировал в различные проекты через одну из таких площадок. Вот результаты (с его слов):

Если честно, то так себе инвестиции: минус 2000 рублей. При этом он пристально следил за каждым проектом и пытался продать доли компаний при малейших подозрениях на предстоящий крах бизнеса.

Наверное, здесь бывают и удачные истории с вложением средств в хорошие проекты и последующим получением прибыли. Но шансы выйти в плюс здесь минимальны. Помимо всего вышеперечисленного я не нашел ни одной достойной площадки, вызывающей доверия. Инвестировать непонятно куда хоть сколько-нибудь значимую сумму я бы не стал.

Итог: Высокий риск, связанный с тем, что проекты могут не достичь своей бизнес-цели. Зарабатывают на краудинвестинге в основном сами платформы, выступающие в роли посредника. Дополнительные риски: нет никаких гарантий от площадок, возможно мошенничество со стороны заемщиков.

В 2-х словах: вы открываете счет у форекс-дилера, вносите на счет свои деньги и делаете ставки на то в какую сторону пойдет цена одной валюты относительно другой. Валюта не является активом и не генерирует прибыль. Операции на рынке форекс — это чистые спекуляции. Вы делаете ставку: вырастет курс доллара по отношению к рублю (к примеру) или упадет. Так как колебания курса незначительные, то много денег, используя только лишь собственный капитал — вы не заработаете. Поэтому, форекс-дилер предоставляет вам кредитные средства, для торговли. Вы можете задействовать кредитные средства в несколько сотен раз превышающие ваши собственные.

На практике это означает, что ваш потенциальный выигрыш может быть в несколько сотен раз выше, чем при использовании только собственного средств. Но и потери увеличиваются соответственно.

Можно ли заработать на форексе?

Форекс похож на казино или на букмекерские конторы. Ваш выигрыш — это прямой убыток форекс-дилера. И вы думаете система на вашей стороне? Нет, конечно. Как раз таки среднестатистический игрок на форексе (он же лох) кормит всех тех, кто управляет системой и двигает цены на рынке. А двигают цены на рынке (помимо политических и экономических факторов) крупные инвестиционные компании, банки, располагающие необходимыми ресурсами. Мелкий трейдер — это корм для таких гигантов.

Кто-то может возразить — но как же технический или фундаментальный анализ? Можно же разработать систему и стабильно зарабатывать. Но и тут кроется подвох. Если даже и есть какая-то закономерность, генерирующая прибыль, то рано или поздно ей начнет пользоваться большинство и закономерность начнет работать в обратную сторону, принося вам лишь убыток. Ваш выигрыш — это чей-то проигрыш, поэтому если вы заплатили деньги за обучение и вас научили анализировать японские свечи, искать фигуры плеч и головы, то эти же самые знания есть и у остальных игроков рынка. А если все делают одно и то же, надеясь на выигрыш, то кто тогда будет оплачивать банкет? Поэтому это все не работает!

Можно ли зарабатывать на форекс? Ответ: да, можно, но только тем, кто двигает цены. Зашел крупный игрок (банк или инвестиционная компания), купил пару доллар/рубль, тем самым создал спрос, а значит задрал цену. После чего продал все и получил свой профит. Вы, обладая даже несколькими миллионами рублей, лишь песчинка в океане.

Кому выгодно рекламировать форекс?

Вот тут очень много тех, кто напрямую не торгует на форексе, но зарабатывает в этой сфере неплохие деньги. Именно они и рекламируют форекс, как волшебный путь к богатству:

• Форекс-дилеры, ведь ваш проигрыш — это их прямой доход;
• Блогеры, владельцы сайтов, размещающие положительные статьи о заработке на форекс, с указанием реферальной ссылки;
• Ведущие курсов и семинаров по торговле на форексе (это либо сотрудники на зарплате у форекс-дилера, либо ведущие платных курсов).

Форекс клаб платит 550$ за привлеченного клиента по реферальной ссылке. Компания уверена, что она заработает на клиенте гораздо больше, чем заплатит партнеру за привлечение нового лоха.

4. Бинарные опционы

Это ещё более продвинутая схема развода лохов. Если торгуя на форексе, вы делаете ставку без ограничения по времени, то торгуя бинарными опционами вы задаете конкретный временной интервал. К примеру вы ставите 100 рублей на то, что через минуту доллар по отношению к рублю будет стоить дороже, чем стоил в момент ставки. Если через минуту доллар вырос, то вы получаете 70-80% прибыли (возможно где-то меньше), то есть ваш ставка превратится в 170-180 рублей. В том случае, если вы не угадали движение цены, то проигрыш составит 100% и вы потеряете 100 рублей.

Шанс выиграть 50 на 50. Либо цена вырастет, либо упадет. Но в случае выигрыша вы получаете не 100%, а 70-80% прибыли. Это чистое казино, а именно рулетка (красное, черное и зеро). Сделав 1000 ставок, вы по теории вероятности уйдете в минус.

Итог: Зарабатывают, торгуя на форексе, только крупные инвестиционные компании и банки. Дополнительные риски: форекс-дилеру выгодно, когда трейдер лишается своих денег, поэтому он будет этому способствовать.
Возможен отказ в выводе средств или блокировка счета. Чтобы не выплачивать вам деньги могут быть выдуманы десятки предлогов.

В следующей части я рассмотрю как люди теряют деньги на ПАММ-счетах и фондовом рынке.

Вам интересна тема накоплений и инвестиций? Я веду Telegram-канал, где публикую только свой собственный опыт. Если ссылка не открывается, можете найти меня через поиск в самом Telegram’е — @wkpbro. Буду рад найти единомышленников!

Читайте также: