Как эффективно управлять командой удаленных программистов 1с

Обновлено: 05.07.2024

Я уже давненько не писал и подзабыл, как это делается, но хочу поделиться информацией, которая многим может пригодиться. Ведь ко мне постоянно пристают с вопросами, вроде:

«Стоит ли работать удаленно?»
«Как вы организовали удаленную работу для своей команды?»
«Нам сложно работать с удаленными разработчиками. »

Пост вышел длиннее, чем планировалось, — я попытался описать все моменты, которые вам нужно учесть. В этой статье я покажу разные структуры удаленных команд, как и почему удаленные команды работают иначе, когда стоит, а когда не стоит работать удаленно, и, наконец, приведу реальные примеры. Спасибо за чтение.

И раз… два… три… Поехали!

Разные структуры удалённых команд

Под удаленными командами понимают разное:

● Команды-спутники
○ Несколько команд сидят в разных офисах.

● Удаленные сотрудники
○ Почти все сидят в офисе, и только пара ребят работает удаленно.

● Полностью распределенные команды
○ Все на удаленке.

● По принципу «remote first»
○ По сути, они полностью распределенные,
○ но кто-то работает в офисе.
○ Стараются общаться так, чтобы удаленные сотрудники были в курсе всего.

Под удаленными командами я подразумеваю полностью распределенные и правильные remote-first-команды. Остальные я считаю гибридами.

Почему так важно видеть разницу?

Просто это совершенно разные типы команд с разными потребностями.

Требования к процессам

У удаленных команд требований к процессам где-то в пять раз больше, чем у офисных.

Например, собрания

Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.

Как встречается удаленная команда из пяти человек:

Объявляем о собрании заранее.
Все записываем, ведь пришли не все.
Приходим вовремя.
Пишем повестку.
Стараемся не затягивать.
Вдогонку что-то пишем в Slack и т. д.

В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока.

В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.

Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.

Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.

Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.

Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды.

С гибридами очень сложно

Представьте, что вы один из команды сидите на удаленке. У вас совсем другие требования к процессам. И вы страдаете.

Сложно быть отщепенцем в офисной команде — у вас в пять раз больше требований, и вас забывают позвать на обсуждения, все решается без вас, вы один понятия не имеете, что да почему. В общем, жизнь — боль.

У офисов-спутников тоже есть проблемы. Между офисами требований к связи в пять раз больше, а в самих офисах люди работают, как обычно. Если только офисы не работают почти независимо друг от друга, связь между ними пострадает.

Сложно создать процессы для требований к связи в таких командах. Это же вообще против человеческой природы. Я пойду на кухню попить водички и поболтаю с кем-нибудь между делом. А в Slack я про это ничего не напишу, потому что… ну, потому что мне в лом! Человек я или где?

По умолчанию — удалённо или в офисе?

Я опробовал все эти модели. Лично я советую избегать гибридов и стремиться к полностью распределенным командам — или совсем отказаться от удаленки и сидеть в офисе. Оба подхода годятся.

Если вам нужен небольшой офис, пусть в нем не сидит основная масса команды и пусть удаленных сотрудников не исключают из обсуждений.

В таких ситуациях, если команда по умолчанию работает удаленно, маленький офис сойдет.

Почему вы решили создать удаленную команду?
Стоят ли преимущества удаленки затраченных усилий?
Если да, что придется изменить?
Как часто вы будете встречаться лично?
Если вам нужен маленький офис, как наладить связь с удаленными сотрудниками?
○ Пример. Вас не коробит, если все люди в офисе на конференц-вызовах будут сидеть со своих ноутбуков?

Зачем работать удалённо?

Многие говорят об экономии. Мол, удаленка выходит дешевле. Иногда это и правда так, особенно если вы привыкли к зарплатам в Кремниевой долине. Но иностранцы ожидают зарплату мирового уровня. Вы удивитесь, какие у людей ожидания. Мечтаете о дешевом аутсорсинге? Тогда удаленка не для вас.

— Здрасьте, дайте бутылочку вашего лучшего вина.
— С вас 1600 долларов.
— Отлично, тогда будьте добры, мне самого восьмибаксовейшего.

Наем удаленных сотрудников дает четыре преимущества: вы нанимаете лучших людей, где бы они (или вы) ни были; повышаете качество жизни; управляете своей продуктивностью; у вас низкая текучка кадров.

«У нас классный стартап, все к нам хотят!» Кто-то хочет. Кто-то нет. И вот эти последние — это куча людей, которых вы упустите.

С другой стороны, при правильном подходе можно завлечь даже гениев из Кремниевой долины: «Привет, не думал переехать из Сан-Франциско? С Google этот номер не пройдет, а мы другое дело! Будешь работать с ребятами со всего мира над интересным проектом, где захочешь. Ну как, обсудим?»

Как по мне, дело не в расходах, классных специалистах и оптимизации качества жизни и своей продуктивности. Главное — удержание кадров. Знаете, как долго работают люди в удаленных командах? Гораздо дольше, чем в офисе.

Итерации vs инновации

Вы быстро поймете, что в Hangout или Slack теряется много человеческих нюансов. Это важные нюансы, особенно если у вас творческий проект.

Допустим, вы меняете направление развития. Вы долго и с энтузиазмом рассказываете, что должна сделать команда, а в ответ: «Извини, у тебя что-то с интернетом. Что ты сейчас сказал?»

Инновации лучше идут при личных встречах, где даже самый тихий и незаметный сотрудник может взять маркер и что-то объяснить.

А когда вы уже до чего-то договорились, все садятся за свои задачи, и это проще делать удаленно.

Итерации — удаленно
Инновации — лично

Даже если вы работаете удаленно, договоритесь, как часто нужно встречаться. Я советую встречаться раз в квартал или дважды в год всей командой. А команды для отдельных проектов пусть встречаются по необходимости.

Одиночество

Многие жалуются, что на удаленке одиноко. Лично у меня таких проблем нет, но я видел такое у друзей и понимаю, почему люди волнуются.

Руководитель компании должен следить, чтобы все были здоровы и счастливы. Вот что помогло нам:

Мы работаем не дома, а в офисах с совместной арендой (в коворкинге все время отвлекаешься).
Мы встречаемся с друзьями не с работы.
Мы регулярно встречаемся лично.

Оптимизация для итерации — оптимизация для одиночной игры

В удаленных командах все должно быть устроено так, чтобы люди могли работать максимально автономно. Это не значит, что нужно оставить сотрудников в покое. Просто дайте им возможность работать в одиночку, если это надо.

Поодиночке люди принимают решения быстро, а команда часто тормозит. Чтобы достичь результата, нужно работать и так, и так, но старайтесь избегать командной волокиты, если в ней нет крайней необходимости.

Как определить стратегию, чтобы люди ее понимали и сами принимали решения в духе этой стратегии?
Как определить цели, чтобы люди их понимали и на них ориентировались?
Как установить иерархию решений, чтобы вы решали только самые-самые важные вопросы?
Как вселить в людей уверенность? (с ней работается быстрее)
Когда можно обойтись без вас, а когда вам нужно вмешаться?
Как сделать так, чтобы вы участвовали только в каждом десятом решении и отменяли только каждое сотое?
Как организовать среду и процессы, чтобы они работали даже в экстренных случаях?"

Если вы наняли умных и талантливых ребят, то почему бы просто не дать им свободу действий? Чего не хватает? Вы наняли не тех? Вы не смогли четко обозначить цели? Вы лично не уверены в стратегических элементах? Лучше решить эти проблемы раз и навсегда, чем каждый раз разбираться с последствиями.

Задайте эти вопросы не только для всей компании, но и для каждой отдельной вертикали.

Копаем глубже: управление удаленными командами разработчиков

Вот несколько примеров для команд разработчиков (легко провести аналогии и с другими сферами):

Как вы или член команды можете:

… траблшутить в одиночку посреди ночи?
… помогать новым разработчикам самостоятельно учиться?
… делиться советами по написанию кода?
… не превращать пул-реквесты в затяжной процесс?
… не встречаться без особой необходимости?
… позволить разработчикам самим принимать решения о продуктах?
… избежать наихудших сценариев?
И снова — как повысить уверенность? (с ней работается быстрее!)

Мы в Product Hunt долго размышляли и вот что надумали:

Четко обозначьте стратегии и глобальные цели.
Пусть разработчики несут ответственность за свои команды и проекты.
Пусть они несут ответственность за свой продукт и цели (стратегия идет сверху вниз, а исполнение — снизу вверх)
Четко обозначьте, в каких случаях нужно мнение нескольких человек (например, изменения в стеке, проблемы безопасности и т. д.).
У вас должна быть продуманная документация для новичков и руководства для сотрудников.
Пусть новые сотрудники улучшают эту документацию.
Используйте понятные формулировки.
Четко обозначайте правила и запреты.
Не внедряйте решения, пока не возникнут проблемы (особенно для процессов или инфраструктуры).
По пятницам сотрудники могут делать все, что считают полезным (если проект не горит), — исправлять технические недоработки, улучшать пользовательский интерфейс, пробовать новую библиотеку, перестраивать инфраструктуру…
Записывайте видео вместо демонстраций вживую (например, для прототипов пользовательского интерфейса).
Заведите надежный (но не огромный) набор тестов (на интеграцию функций и модульные тесты для рискованных частей).
Старайтесь использовать стандартные компоненты несколько раз, а не корпеть над каждым пикселем.
Обязательно используйте линтеры для каждого языка (даже для HTML/CSS).
Включайте автоформатирование (чтобы не обсуждать стили кода).
Включайте в линтерах подсчет сложности (️ гениальная идея).
Не лезьте в консоль продакшена, если это не крайний случай (с логами и алертами).
Пусть условия продакшена будет легко воссоздать в разработке (без лишних данных).
Среды разработки должны переустанавливаться одним действием.
Выберите время для просмотра пул-реквестов (первым делом каждое утро).
«+1» в пул-реквестах это мило, но не обязательно.
Если есть риски для безопасности, требуйте «+1» (с помощью danger.js).
В комментах пишите почему, а не что
и т. д. и т. п

Если лень читать много букв: в идеале разработчик должен сам понимать, все ли у него в порядке и когда ему нужны обзорные отзывы от коллег. А детали пусть проверяются автоматически. И главное — относитесь к ним как к взрослым людям.

Это проблемы не только удалённых команд

В офисе проблемы с процессами решаются частыми встречами и постоянным вмешательством в работу членов команды.

Удаленные команды требовательнее к процессам, поэтому проблемы с управлением сотрудниками просто возникают раньше и больше бросаются в глаза.

Раз встречаться дорого, нужно продумать систематизацию процессов.

Раз нельзя стоять у сотрудников над душой, нужно понимать, в чем им можно полностью довериться.

Раз нельзя следить за каждым шагом, нужно определить стратегию и цели и относиться к разработчикам как к взрослым людям, способным принимать решения.

Думаете, вы ещё не на удалёнке?

Можно, конечно, обсуждать все плюсы и минусы удаленной работы, но давайте говорить честно.
Мы уже так работаем. Проверяем почту по выходным, читаем бумаги по дороге на работу и доделываем проекты дома по вечерам. Вы уже работаете удаленно, вопрос только — как часто и сколько у вас нужных инструментов.

Работаешь на удаленке или нет — уже не вопрос. Вопрос — как много.

Удаленная работа — это логическое развитие работы с цифровыми технологиями. И методы работы удаленных команд можно применять ко всем, кто работает в цифровом пространстве.

Конец

Дайте знать, если я не зря старался. А если у вас есть опыт работы с удаленными командами, расскажите, как можно улучшить статью!

PS. Я много лет ничего не писал в блог… Я здорово нервничал и попросил об отзывах еще в процессе написания. Больше ста человек предложили помощь, я даже не могу упомянуть здесь всех, и я просто в восторге от комментариев. Такая помощь много для меня значит. Всем спасибо.

Если вы хотите помочь мне с черновиками постов, подпишитесь. Заранее спасибо.

Двадцать лет я проработала в финансовой сфере, а потом решила кардинально изменить направление деятельности и основала технологический стартап. Как показала практика, человек, не имеющий опыта управления разработчиками, сталкивается с огромным количеством препятствий, особенно в начале. Но помочь в управлении новым коллективом в незнакомой сфере может синергия разных областей знаний.

Особые люди

Высокомерие и социофобия — первое, с чем вы столкнетесь, взявшись за управление новым для вас коллективом. Надо понимать, что профессию программиста зачастую выбирают те, кому комфортнее общаться с машиной, а не с человеком, и чтобы завоевать их уважение, придется хорошо потрудиться. Несомненно, вам нужна техническая экспертиза, так что приготовьтесь завести аккаунт на «Хабре» (крупнейшем на постсоветском пространстве интернет-сообществе ИТ-специалистов), к посещению тематических конференций и форумов или даже курсов по программированию. Без способности продемонстрировать достаточный уровень компетенции в области, в которой вы работаете, вам может не хватить профессионального авторитета, что может помешать вашему успеху в управлении. От вас требуется уважение к тем, кем вы управляете, и часть этого уважения должна быть заработана вашей экспертизой в бизнесе.

И если с высокомерием можно бороться повышением собственной компетенции, то социофобия представляет особую опасность, потому что о проблемах вы будете узнавать в самый последний момент, зачастую тогда, когда вы уже не сможете ни на что повлиять. Важно удержать контроль в своих руках, а не делегировать его кому бы то ни было, потому что именно социофобия команды при недостаточном контроле со стороны руководителя может вылиться в две крайности, одинаково губительные для любого ИТ-проекта: затягивание сроков и накопление технического долга. Мне «повезло» повстречаться с обоими из них.

Время не деньги

Время — деньги, но не для разработчиков программного обеспечения, во всяком случае. Программиста практически не мотивирует результат по сравнению с самим процессом. Постоянное стремление к самосовершенствованию и осваиванию новых методов кодинга приводят к тому, что ваши сотрудники будут обучаться за ваш счет, используя далеко не самые эффективные и быстрые приемы. Зачастую под какую-то достаточно приземленную задачу изобретается велосипед ценою в увеличение сроков в два, а то и в три раза. Будьте готовы, что ваши подчиненные будут искренне не понимать, почему нельзя отодвинуть срок, чтобы улучшить качество продукта.

Однако полностью отнимать пространство для творчества неправильно, а то и вовсе чревато уходом уставших от рутины ключевых специалистов в более «интересные» проекты. В таком случае велик риск того, что оставшаяся команда будет не в состоянии не только развивать, но и поддерживать проект.

Долг платежом красен

Другой бомбой замедленного действия является появление технического долга или плохо написанных вследствие сжатых сроков участков кода, обслуживание которых впоследствии заставит снова потратить столько же времени на разработку. Неудачная архитектура сродни программе, написанной человеком на языке, который знает только он сам. Вникнуть в него и поддерживать такой код, потребует существенных временных затрат, а соответственно, и денежных — это буквально парализует работу над проектом в ущерб текущему развитию до тех пор, пока неудачный участок не будет переработан.

Верхушка айсберга

Как правило, начинающие руководители технических стартапов сталкиваются со всеми возможными трудностями сразу. И корень проблемы здесь — неверная оценка всего объема задач. Руководитель, не имевший опыта в области программирования, не видит всей глубины айсберга, а лишь ее верхушку — в виде функционала конечного продукта.

Поэтому я для себя нашла оптимальным разбить все задачи разработки на бизнес-задачи, то есть те, которые диктуют клиенты и инвесторы, и задачи внутренней оптимизации — те задачи, о которых вам расскажут ваши разработчики — всевозможные улучшения, фиксации багов и прочее. Нужно отделить задачи, важные для бизнеса и не терпящие смещения сроков, от задач, которыми приятно заняться вашим сотрудникам.

Первая группа задач, как правило, более требовательна к срокам, поэтому их завершение неплохо привязать к каким-то значимым презентациям или другим событиям. Цель — обозначить то, что перенос сроков недопустим в принципе.

Вторая группа задач может иметь более размытые сроки и обеспечивать «погашение» технического долга, накопленного во время забегов с бизнес-задачами. Грамотно чередуя подобные этапы разработки, можно добиться того, что предсказуемые сроки не погубят качество вашего продукта, а команда оценит предоставленную вовлеченность в планирование задач и возможность для профессионального развития.

Ни для кого не секрет, что удаленные сотрудники выгодны для бизнеса: здесь и сокращение издержек на содержание офиса, и возможность выбрать лучших кандидатов без привязки к определенной локации. Но как заставить людей, которых вы не видели ни разу в жизни, эффективно работать — загадка для многих руководителей.

К сожалению, в такой ситуации классических навыков управленца недостаточно — в этой системе на первый план выходят «мягкие навыки».

Доверие

Парадокс, но удаленным сотрудникам нужно доверять намного больше, чем команде, которая сидит с вами в одном open space.

Почему? Во-первых, все ваши личные ресурсы могут быть запросто потрачены на борьбу с ветряными мельницами. Если вы будете постоянно думать, работает ли сотрудник вообще, работает ли он достаточно эффективно, может ли он работать еще качественнее, то совсем скоро все ваше время и силы будут расходоваться только на контроль.

Во-вторых, вы погрязнете в микроменеджменте или, хуже того, начнете все делать вместе, а потом и вместо команды.

Что делать? Не ждите, что ваши подчиненные будут работать с той же вовлеченностью и отдачей, что и вы. Делите на 10, и вы будете потрясены, как много и качественно работают люди, если на них не давить.

Конечно, для того чтобы вы могли доверять своим сотрудникам, подбирайте их максимально тщательно с учетом всех особенностей вашей компании. Отклик на вакансию (резюме и сопроводительное письмо) продемонстрирует мотивацию и умение преподносить данные системно. Не столь важен опыт, сколько умение думать, аргументировать и излагать свои мысли. Тестовые задания, которые вы даете кандидатам, должны иметь четкий срок исполнения. На этом этапе отсеивается около 90% откликов, и именно тестовое задание показывает, насколько человек способен работать в удаленном режиме, когда начальник не стоит над душой, но дедлайны никто не отменял. И конечно, третий этап — скайп-переговоры, на которых вы проверяете, насколько человек подходит по своим, например, личностным качествам или соответствует миссии компании.

В ловушку недоверия попадает 98% руководителей удаленных команд. Обычно эта болезнь излечивается первым эмоциональным выгоранием или первым увольнением своего подчиненного. Далее либо вы учитесь и перестраиваетесь, что всегда болезненно, либо понимаете, что удаленное управление не ваш конек, и меняете карьерные приоритеты.

Что делать? Тщательно подбираем людей в команду и снижаем уровень ожиданий.

Коммуникации

Все проговаривайте дважды.

Почему? К сожалению, до 60% информации человек усваивает через невербалику. Работая удаленно, команда лишается этих ценных 60%, а значит, их надо восполнить через доступную и понятную систему коммуникаций.

Что делать? Вам нужно найти удобный для всех таск-менеджер. Важно, чтобы задачи не путались, не терялись, не дублировались. Все должно быть просто и прозрачно. Далее необходимо создать единое информационное пространство, куда будут выложены общие документы и все, что необходимо для комфортной работы. И самое главное правило: всегда просите сотрудников проговорить, как они поняли задачу, это сэкономит вам много времени, сил и нервов.

В итоге вы придете к постоянной нормальной системе принятия задач: задача ставится в таск-менеджере, сотрудник проговаривает, вы анализируете, правильно ли он понял, что от него ждут (один, два, три, в такие-то сроки), и, если все верно, — побежали работать! Если где-то есть недопонимание, проговариваем еще раз так, как удобно: устно, письменно, делаем инструкцию, снимаем видео… Для этого подойдет любой доступный вид коммуникации.

Самое сложное — загнать всю команду в единый таск-менеджер и заставить всех (!) участников процесса пользоваться им постоянно. Тут вам поможет только время и системность, а далее выработается привычка.

Единое информационное пространство и саммари принятых задач помогут вам убедиться в том, что все говорят на одном языке — языке вашего бизнеса.

Мотивация

Миссия и понимание ценностей — единственное, что связывает удаленную команду.

Почему? К сожалению, не одной зарплатой «сыт» человек, и, чтобы заставить человека работать, когда у него под боком уютная и теплая кроватка, «фейсбучек» и сериальчики, нужно дать команде чуть больше, чем просто оплату труда.

Что делать? Удаленной команде очень нужны общие мотивационные собрания: все участники проекта должны понимать, откуда и куда идет компания, какие есть сложности и что позволит команде быть еще эффективнее, чем прежде. Обязательно поддерживайте и внедряйте инициативы сотрудников. Попробуйте хвалить и быть благодарными — больше и чаще, чем мы все привыкли.

Если ваша компания можете позволить себе мотивационные бантики и плюшки — прекрасно, но без единой вдохновляющей цели плюшки тоже работают недолго.

Практика показывает, что удаленно может эффективно работать только тот сотрудник, который верит и разделяет миссию и ценности проекта. Определите и четко сформулируйте вашу цель, миссию и задачи, убедитесь, что все их знают, понимают и разделяют. И не забывайте хвалить и поддерживать инициативы сотрудников.

Правила

К сожалению, все обозначенные выше скиллы не дадут никакого эффекта, если у вас не будет четких и однозначных правил, выполняемых всеми участниками команды.

Почему? Творчество и самоорганизация прекрасны, но только не там, где вы делаете бизнес. Достижение целей требует системы и понятных, легко считываемых для исполнения правил.

Что делать? Создайте органическую и стабильную систему из всего. Подбор персонала — четкие критерии и системы оценки. Коммуникации — планерки в определенное время с определенным содержанием. Мотивация — KPI с понятной системой вознаграждения. Правила должны быть едины и иметь одинаковую силу для всех участников команды.

Да, этот пункт может стать откровением. Ведь кажется, что если вы доверяете сотрудникам, а в вашей команде все в порядке с коммуникациями и мотивацией, то пазл сложился. Но нет! Наш опыт показал, что важно было не только определить вменяемые границы и понятные правила игры, но и подчинить им всех сотрудников. Ситуация, когда перед законом все равны, сглаживает очень много противоречий и разногласий.

Если вы начнете нанимать на работу людей со всего мира, то это может до неузнаваемости изменить ваш стартап – если только вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Отличные сотрудники, работающие удаленно, нынче являются секретным оружием множества успешных стартапов. Вместо того чтобы полагаться на людей, живущих недалеко от офиса (и нередко на самом дорогом рынке), они нанимают самые лучшие таланты со всего мира для того, чтобы те помогали им продвигаться дальше со своей миссией.

Некоторые компании предпочитают, чтобы весь штаб сотрудников работал удаленно, что также имеет свои сложности. В других же наряду с членами команды, которые находятся в офисе, есть и сотрудники, работающие удаленно. Управление удаленной и «оседлой» командами может оказаться нелегкой задачей.

И поэтому я опросил 11 предпринимателей из нашего совета поделиться своими собственными идеями для управления удаленными сотрудниками – от основных стратегий коммуникации до конкретных рабочих процессов.

Общение онлайн

«Самой большой проблемой в управлении сотрудниками, работающими удаленно, является уменьшение каналов коммуникации. Причиной этому является тот факт, что они не работают в одном и том же офисе, и скорее всего, у них не совпадают рабочие часы. Чтобы как-то бороться с этим, наша команда ежедневно с утра устраивает 15-минутки в Slack, чтобы обсудить, над чем мы работали вчера, какие у нас планы на сегодня, а также все те вещи, которые могут усложнить наши задачи. Коммуникация – это самое важное, и такие встречи помогают нам всем держать один темп».

Джессика Оралкан (Jessica Oralkan), Collecteurs

Ежедневные созвоны

«В самом начале мы использовали все необычное программное обеспечение для коммуникации между сотрудниками и полагались на цифровые методы коммуникации с членами команды, работающими «в удаленке». Это не дало ожидаемых результатов по нескольким причинам. Во-первых, люди легко перестают чувствовать сплоченность, если они не общаются в реальной жизни. Поэтому может развиться отношение «мы VS они». Во-вторых, в цифровой коммуникации нет места нюансам, предположениям и неопределенности. В-третьих, созвонившись вы можете больше выяснить и сделать, чем если бы вы вели переписку.

Эндрю Томас (Andrew Thomas), SkyBell Video Doorbell

Ежедневные собрания

«Я управляю штабом сотрудников, которые в основном находятся в соседних штатах, некоторые работают из более отдаленных мест. Да и сам я работаю в удаленке. Для управления командами наших офисных сотрудников и людей, работающих удаленно, мы используем один из методов Рокфеллера: мы проводим ежедневные собрания правления, а затем команд. Как правило, это проходит в режиме видеоконференции. В начале все наши сотрудники ненавидели это и жаловались. Однако я полагаю, именно такой подход обеспечил нам трехкратный рост. Теперь же, когда все мы привыкли к таким собраниям, команда с нетерпением ждет их, чтобы получить фидбек и ответы на вопросы по поводу проектов. Я настоятельно рекомендую проводить такие ежедневные собрания».

Ким Уолш-Филлипс (Kim Walsh-Phillips), Elite Digital Group

Не перестарайтесь с управлением

«Помните, что ваши сотрудники, работающие удаленно, иногда могут предоставить вашей фирме уникальные наборы знаний и умений, которых нет у внутренних работников. Вместо того чтобы быть чрезвычайно строгими и ежедневно пытаться контролировать их время и эффективность, просто дайте им ту свободу, которая необходима сотрудникам в удаленке. Оценивайте результаты их работы, и пока они выходят на связь и работают так же эффективно, как и другие, считайте их своим секретным оружием. Постоянные проверки и наблюдение за каждым их шагом только станут источником никому не нужного стресса и уменьшат их продуктивность».

Блэр Томас (Blair Thomas), EMerchantBroker

Один чат для всех

«Сейчас на рынке существует множество мессенджеров. Просто сделайте так, чтобы вся ваша команда в обязательном порядке постоянно пользовалась одним чатом, и используйте единое управляющее программное обеспечение. Таким образом все осведомлены о том, кто чем занимается, и работающие удаленно могут так же эффективно решать вопросы, как будто бы они находятся в офисе».

Мэтт Дойл (Matt Doyle), Excel Builders

О часовых поясах должен знать каждый

«У нас есть два офиса в разных концах света и множество сотрудников, работающих удаленно. Когда мы берем на работу новых людей, мы очень щепетильно относимся к тому, чтобы команда была осведомлена о том, где они находятся и в каком часовом поясе будут работать. Также эти данные можно увидеть в профайле каждого сотрудника, так что каждый может их проверить. Когда команда знает, откуда каждый работает, то это помогает лучше упорядочить задачи и составить расписание».

Мика Джонсон (Micah Johnson), GoFanbase

Пусть сотрудники в удаленке веселятся вместе со всеми

«Один из ключевых членов нашей команды работает удаленно, и мы провели много времени, составляя стратегию общения с ней касательно рабочих вопросов. Однако в конце концов мы обратили внимание на то, что она упускает те моменты, которые призваны сплотить команду – простое общение и забавы в офисе. Тогда мы решили во время неформального общения команды звонить ей в Skype, а также стали более внимательными к тому, чтобы она таким образом могла участвовать в неожиданных празднованиях, которыми знаменуется что-либо хорошее. И это в значительной мере повлияло на ее связь с командой и сделало нашу совместную работу еще более приятной».

Мартина Велк (Martina Welke), Zealyst

Используйте одну платформу

«Мы недавно начали использовать непрерывную обратную связь и платформу совместного пользования информацией под названием WeVue. Это позволяет членам команды эффективно работать друг с другом и с компанией, чтобы решать деловые проблемы. Это помогает нам минимизировать необходимость проводить собрания и дает людям возможность право голоса относительно затрагивающих их решений компании».

Крис Кэнчалоси (Chris Cancialosi), GothamCulture

Создайте внутренний блог

«Используйте такой инструмент ведения блога как BlogIn, чтобы создать блог для внутреннего пользования, и затем постарайтесь привлечь к нему внимание ваших работников, чтобы те активно использовали его: делали посты с обновлениями и заметки о встречах. На каждом собрании у нас был один человек, который делал заметки, а затем публиковал их вместе со слайдами и другим материалом. Таким образом люди, которые не были на собрании (в том числе и команды других офисов) могут принять участие в обсуждении. Данное решение оказалось выигрышным в плане коммуникации. Когда в блоге доступно слишком много контента, чтобы ссылаться на что-то конкретное, то можно создать запись в вики или обновляемый документ со ссылками на самые важные посты. Нам нравится Blogin, потому что он интегрирован со Slack, а также предоставляет возможность управления группами и создания wiki-страниц».

Мэттэн Гриффел (Mattan Griffel), One Month

Держите сотрудников в курсе событий

«Мы стараемся сделать так, чтобы наши работающие в удаленке сотрудники чувствовали сплоченность с командой и были осведомлены о жизни Allocadia. Мы используем Slack для информирования сотрудников о новостях, мероприятиях и событиях, а также для того, чтобы держать их в курсе всех тех вещей, которые происходят в повседневной жизни нашей компании. Мы также записываем видео корпоративных встреч и презентаций, чтобы работники вне офиса ничего не упускали».

Кэтрин Берри (Katherine Berry), Allocadia

Инвестируйте в путешествия

«Наша компания два раза в год устраивает выезды на природу. Несмотря на то, что это обходится дорого, такие капиталовложения стали одними из лучших инвестиций в нашу корпоративную культуру, которые мы делали. Как правило, такие встречи длятся два дня, также бывает, что сотрудники, которые обычно работают в удаленке, на пару дней приходят в офис до и после поездки, и мы обсуждаем стратегию компании, финансы и важные этапы. Но работа занимает не более 25% времени, остальное время отдается развлечениям и играм как в небольших командах, так и для всех работников компании, прогулками и хорошей еде. Единственное проблема здесь – это иногда возникающее чувство несоответствия с нашей скудной культурой. Но в результате мы получаем неосязаемую связь, которая невероятно ценна, и которую нелегко создать посредством цифрового общения».

Фэн Бай (Fan Bi), Blank Label.

Об авторе: Скотт Гербер (Scott Gerber) является основателем Совета молодых предпринимателей (Young Entrepreneur Council).

Читайте также: