Какие драйверы вовлечения носят долгосрочный характер

Обновлено: 08.07.2024

С каждым годом все больше ТОП-менеджеров задумываются о том, интересна ли их компания на рынке труда, как их компания выглядят как работодатель, нравится ли людям работать у них, останутся ли сотрудники верными в сложные для предприятия периоды. Уже не нужно доказывать, что удовлетворенность персонала напрямую связана с удовлетворенностью клиентов.

Часто исследование лояльности персонала не дает точного ответа, что же конкретно вовлекает людей в работу, какие стимулы у них выкладываться с большей отдачей. Следовательно не говорят как же управлять вовлеченностью сотрудников. По этой причине HR-специалисты изучают драйверы Вовлеченности персонала. В статье мы расскажем о значении ключевых драйверов Вовлеченности, как их оценить и как использовать результаты.

Что такое вовлеченность и драйверы вовлеченности персонала

Любовь работников к компании имеет несколько уровней:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой работает. Что он доволен определёнными условиями труда, к примеру, зарплатой, графиком, возможностями обучения. Что он будет продолжать работать, но без прикладывания особых усилий.

Драйверами Вовлеченности персонала называют факторы, которые непосредственно имеют влияние на общий показатель Вовлеченности и лояльности сотрудников. Влияние драйверов может как повышаться так и понижаться под действием других параметров.

Важность оценки драйверов вовлеченности

Знание, какие драйвера имеют наибольшее влияние на Вовлеченность сотрудников на данный момент, позволяет руководству компаний рентабельно использовать ресурсы организации, расставлять приоритеты в развитии. Также позволяют выявить как проблемные зоны, так и положительные стороны в кадровой политике, HR-стратегии, корпоративной культуре и, в бизнесе в целом. В свою очередь с их помощью можно приблизительно спрогнозировать текучесть кадров, уход сотрудников, изменение отношения к компании или, наоборот, стабильность в этом вопросе. В итоге знание драйверов Вовлеченности дает возможность корректировать стратегические задачи и менять оперативно тактические, чтобы эффективно управлять не только персоналом, но и в общем компанией (пусть и косвенно).

Что влияет на показатели вовлеченности

Драйверы Вовлеченности у каждого сотрудника могут меняться буквально ежемесячно, иногда даже чаще. Для этого есть несколько причин:

Во-первых, изменение стадий жизненного цикла сотрудника.

Выделяют пять стадий жизненного цикла — привлечение; найм и адаптация; исполнение обязанностей; карьерный рост и развитие; уход. На каждой из них приоритеты, требования, потребности людей меняются. Например, на этапе привлечения, кандидату важны оплата труда и бенефиты, вовлеченность и удовлетворенность начинает расти уже во время адаптации. В то время, когда человек уже погрузился в работу и адаптировался, ему важны отношения с коллегами, начальством, обратная связь, и далее, чтобы перейти в стадию карьерного роста, и т.д.

Во-вторых, внутренние перемены в компании

Перемены, как положительные, так негативные ведут к ощущению сотрудниками нестабильности, а иногда, и тревоги, беспокойства за будущее. Потому-то эти факторы Вовлеченности “проседают”.

И наконец, внутреннее состояние.

Сбалансировать работу и личную жизнь удается немногим людям. Особенно баланс важен в кризисные моменты жизни работника. И тогда помощь компании или, наоборот, непонимание трудностей сотрудника, ведет к изменению отношения к руководству, компании и к своим обязанностям.

Виды драйверов вовлеченности

Самая простая, но в тоже время эффективная и компактная однофакторная модель Вовлеченности от компании Gallup International. В этой модели всего 12 вопросов-индикаторов, которые оценивают вовлеченность по 4 основным критериям.

Модель от компании Aon Hewitt включает уже 20 факторов Вовлеченности, которые в свою очередь можно тематически сгруппировать в 6 категорий более высокого порядка.

Данная модель самая признанная в мире модель драйверов Вовлеченности персонала. Среди ее элементов есть и клиенты, и партнеры компании, и бренд компании как работодателя.

В модели компании Towers Watson выделяется 17 факторов Вовлеченности, объединяемых в 5 главных сфер: цели и задачи, баланс нагрузки, топ-менеджмент, непосредственное руководство, имидж компании.

Модель компании Hay Group выделяет такие главные факторы Вовлеченности, как четкие цели, уверенность в руководстве, вознаграждение, возможности для карьерного развития, а также уважение и признание.

Вышеперечисленные модели Вовлеченности уже считаются классическими и на их основе возникла целая серия производных моделей оценки вовлеченности.

К сожалению, эта модель, в своем первоначальном виде, не подходит. Исследователям Вовлеченности приходиться ее подстраивать под реалии современного предпринимательства и рынка труда.

Отдельно хотелось бы остановиться на модели Вовлеченности компании Gallup, и ее популярном опросе Q12. Как писалось выше – это простой и эффективный метод. Вопросы идут в строгой последовательности, которые Gallup сгруппировал в несколько драйверов:

1. Карьера и развитие

Чувство вовлеченности работника -это и про его профессиональные роли, и про его карьеру. Три вопроса исследования помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

2. Миссия и цель организации

Для сотрудников организации необходимо видеть, что их время и усилия способствуют выполнению миссии компании. Успех миссии компании зависит от того, разделяют ли члены команды саму миссию, и осознают ли свою значимость для ее достижения. Вопросы миссии и целей компании являются одними из самых важных для любого опросника по Вовлеченности сотрудников.

3. Признание и ценность

Каждый работник хочет чтобы его усилия получили достойную оценку, как коллегами так и руководителями. Но, как часто бывает, интенсивный темп работы, влияет на обратную связь от компании: похвала и поощрение могут опоздать или быть незаметными, или вовсе отсутствовать. Вопросы этого блока помогают оценить, как идет у вас работа с обратной связью, хороша ли ваша система признания вклада сотрудников.

4. Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

ПОВЫСИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Как измерить вовлеченность персонала. Анализ результатов

Самый простой и эффективный способ оценки вовлеченности персонала — это создание анкеты и проведение онлайн опроса, с дальнейшим анализом результатов. Его можно создавать с нуля бесплатно в Google формах или с помощью профессионально заточенных под опрос Вовлеченности персонала инструментов, таких как MTP Global.

С точки зрения анализа данных, такая группировка дает возможность статистической обработки (для статистического вывода важно чтобы в каждой группе было около 30 чел. ), с другой стороны – нет необходимости погружаться в излишние подробности и детали. А для руководства компании-заказчика облегчает понимание результатов исследования, как в целом по компании, так ее отдельным подразделениям. А это, в свою очередь, облегчает руководству компании-заказчика восприятие наиболее существенных деталей общей картины, полученной по результатам проведенного исследования, ускоряет процесс выделения проблемных зон и определение их приоритетности.

Важные моменты, которые надо учесть

Акцент на простоте

HR-менеджеры и руководство должны иметь полное представление о тех факторах, которые перечислены, и понимать, как они связаны между собой.

В-третьих, определите основные драйверы в Вашей компании. Помните — чем больше драйверов в вашей компании, тем сложнее будет делать комплексный анализ. Если в команде до 100 сотрудников, лучше провести исследование в несколько этапов, каждый раз выбирая 5 ключевых драйверов.

Контролируйте количество вопросов в анкете. Иначе Ваша анкета будет очень объемной и либо ее мало кто захочет заполнять до конца, либо результаты будут искаженными из-за желания со стороны респондентов побыстрее закончить опрос. Отлично, если на прохождение опроса нужно 5-10 минут, не больше.

ЗАКАЗАТЬ ИССЛЕДОВАНИЕ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

Когда важно исследовать вовлеченность сотрудников в работу

Если провести аналогию с медициной, то «анализы» Вовлеченности персонала могут быть как «плановыми» так и «ургентными», т.е. экстренными.

Плановая диагностика Вовлеченности проводиться, как правило, не реже раза в полугодие. Она необходима любой организации точно так же, как регулярный медицинский осмотр людям даже в тех случаях, когда они здоровы и субъективно чувствуют себя полными сил.

Поэтому проведение исследований Вовлеченности на регулярной основе, даже в «здоровых», с точки зрения ключевых финансовых показателей, организациях минимизирует для владельцев бизнеса риски пропустить моменты начала и развития тех или иных корпоративных “заболеваний”. Другими словами, общий индекс Вовлеченности и показатели драйверов Вовлеченности являются достаточно чувствительными и надежными показателями для прогнозирования различных видов корпоративных недугов и их лечения.

Экстренные измерения Вовлеченности «назначаются» и являются обязательными, в первую очередь, при любых масштабных изменениях в компании. Таковыми могут быть не только слияния-поглощения и смена собственников бизнеса или ТОП-менеджмента компании, но и переезд производственных мощностей, внедрение новых систем поощрения и наказания персонала, и даже преобразование более-менее крупных бизнес-процессов. Особенно исследования Вовлеченности необходимы в период финансово-экономических кризиса.

Объединяющим для такого рода событий есть то, что они неминуемо приводят к ломке привычных для персонала условий работы, корпоративных политик и процедур, создавшихся форм управления, сфер ответственности, полномочий и показателей результативности. Эти процессы неизменно сопровождаются дефицитом информации, часто из-за того, что меняются информационные потоки, а это, в свою очередь, непосредственно создает условия для существенного снижения уровня Вовлеченности трудового коллектива.

Справедливости ради, нужно сказать, что все вышеперечисленные стрессовые для организации события, хорошо изучены как с финансовой стороны, так и со стороны управления персоналом. Опытный руководитель может предсказать как они будут влиять на его команду, знает типичные мероприятия, нацеленные на стабилизацию внутриорганизационной обстановки, и примет меры для поддержания уровня Вовлеченности, благоприятного климата в коллективе, что, соответственно, не приведет к уменьшению производительности и снижению лояльности клиентов.

Способы повышения вовлеченности персонала

Существует множество различных рекомендаций как управлять вовлеченностью персонала, но чаще всего бюджет компании на персонал ограничен, поэтому все рекомендации выполнить невозможно, да и не эффективно с финансовой точки зрения. Аналитика данных, полученных в ходе диагностики Вовлеченности, показывает какие драйверы наиболее коррелируют с различными показателями деятельности компании и уже имея этот список, применяют различные методы повышения Вовлеченности.

Проиллюстрируем это на примере.
Компания, занимающаяся доставкой продуктов питания с сетью филиалов в крупных городах, регулярно проводит опрос Вовлеченности методом Q12. В связи с текущей ситуацией в стране, HR-отделу была поставлена задача по уменьшению затрат на персонал. Одна из гипотез исследования заключалась в том, что наличие друзей в коллективе увеличивает готовность рекомендовать компанию как работодателя, что в свою очередь приведет к притоку рефералов (работник компании, которого рекомендовал другой работник компании). Так в результате диагностики Вовлеченности по вопросу «Есть ли у вас друг на работе?» был получен показатель ниже среднего (58.93 баллов).

Статистический анализ не выявил корреляции с индексом eNPS (готовностью рекомендовать компанию как работодателя), V-Крамера=0.09. Это дает основания утверждать, что приложение усилий по улучшению данного элемента Вовлеченности, например, командообразующие мероприятия, неформальный досуг подразделений и другое, не даст улучшения результата в виде притока кандидатов с помощью реферальной программы.

Поэтому были даны рекомендации по финансированию других источников поиска персонала. Однако этот фактор нельзя игнорировать, поскольку улучшение по этому критерию дает повышение производительности. Данный вопрос оценивает один из элементов корпоративной культуры и показывает, как качество взаимоотношений между сотрудниками влияет на результаты работы. Также улучшение по этому параметру ведет к росту лояльности к компании и повышению доверию между работниками. Подразделения, которые получают высокий балл по этому вопросу, имеют большую производительность, меньше несчастных случаев и выше NPS клиентов.

Анонимный опрос персонала – это самый эффективный способ получить важную для управленцев информацию о состоянии компании. Но получение данных – это не конец, а только начало работы над повышением уровня Вовлеченности персонала.

Рассказываю о составляющих вовлеченности сотрудников, о том, какие барьеры могут возникнуть при вовлечении и как их преодолеть.

Я искренне верю, что для движения к результату важно понимать, как что устроено. Предлагаю рассмотреть авторскую модель: «4 драйвера вовлечения, а именно: эмоции, действие, смысл и видение».

1Эмоции. Действительно, мы вовлекаемся через эмоции — это субъективное оценочное отношение к существующим или возможным ситуациям. Происходит через “заражение”. Мы легко передаем как позитивные, так и негативные эмоции. Например, когда лидер команды или руководитель появляется в хорошем настроении или плохом, это сильно влияет на общий фон и вовлеченность людей в команде.

Задача драйвера в механизме: обеспечить энергией, сформировать первоначальный интерес, а также задать ускорение через передачу эмоций другому.

Есть лидеры или руководители, которые хорошо владеют вовлечением через эмоции, но здесь есть нюансы. Нюанс первый. Если я вовлекаю людей исключительно через эмоции, это затратно, становиться «эмоциональным донором» мало кому понравится, так как каждый раз придется повышать этот градус эмоциональности. И в какой-то момент люди просто привыкнут: а, сейчас прилетит наш, всех взбодрит или напугает. И с какого-то момента люди просто перестают двигаться без эмоционального «пинка».

2Действие. В данном случае под действием мы понимаем реальную деятельность в направлении темы вовлечения.

Задача драйвера: реализовать осознанное и направленное действие к цели. Для того чтобы человек начал что-то делать, достаточно назвать имя и глагол в повелительном наклонении: «Миша, кликни, пожалуйста, слайд назад». Человек чаще всего начинает это делать, не особенно акцентируя внимание на том, зачем это.

Когда руководитель вовлекает людей через драйвер действия, то с какого-то момента человек начнет задумываться над вопросом: «а зачем?». Здесь есть еще нюанс. Дело в том, что действие и эмоции сильно друг с другом взаимосвязаны. Если я что-то делаю, это вызывает определенные эмоции, я могу придумать себе какой-то смысл, могу представить картину будущего, исходя из своих прогнозов, а поскольку мне прогноз может не понравиться, делаю следующее действие — выхожу из системы.

3Смысл. В данном случае это то, ради чего сотрудник вовлекается, действует. Смысл связан с ценностями личности.

Задача драйвера: наделить осознанным критерием в выборе действий и инструментов реализации идеи, в которую вовлечен человек. Если я понимаю, зачем и ради чего я что-то делаю, и этот смысл мне близок, то на этом бензине я пробегу достаточно долго.

Давайте вспомним ситуацию, когда вы чертовски устали. Например, вы просыпаетесь в состоянии «я ничего не хочу и никуда не пойду». Но вдруг вы вспоминаете, зачем и ради чего это нужно сделать. Встаете, бодритесь и идете дальше. Либо преодолеваете какие-то сложности и страхи, понимая, зачем вы это делаете. Смысл — мощная сила, которая задает силу и энергию движению надолго

4Видение. Это описание ситуации в будущем, образа результата, некая картинка, которая может быть позитивной, и тогда вы к ней быстрее побежите, а может быть негативной, и вы сделаете все, чтобы туда не пойти. Позитивный вариант способствует мотивации во всей организации, формула видения должна вдохновлять каждого. Правдоподобность является ключевым принципом формирования видения (Д.Коллинз).

Задача драйвера в механизме: сформировать предельно детальный, ощущаемый, идеальный образ сбывшегося идеального события.

Территория смысла не может долго находиться пустой. Если лидер не позаботился о том, чтобы смысл появился, он появится благодаря кому-то другому, в это поверят и, в зависимости от смысла, либо будут что-то делать, либо нет. То же самое с видением. Если руководитель не поделился с сотрудниками образом результата, целями, результатами какого-то будущего события, в ту сторону люди могут не пойти. Чем больше территория неопределенности, тем вероятность сопротивления — «не пойти» — выше.

Драйверы эмоций и действия имеют ограниченную силу влияния на вовлеченность, их лучше использовать для решения краткосрочных задач. Смысл и видение необходимы как инструмент влияния и вовлечения лидеру команды и руководителю — они имеют колоссальную силу влияния. Все эти 4 элемента взаимосвязаны в определенной последовательности. Вовлечение можно начинать с любого драйвера, но за ним всегда идет следующий.

Предположим, что взаимосвязи драйверов такие, как описано выше. Тогда «механизм» не работает в случае, когда драйвер/драйверы дают сбой. Барьер вовлеченности узнаем, когда появляются отговорки, теряется интерес. В нашей культуре сотрудник чаще не вовлекается потому, что он либо не разделяет смысл, либо не разделяет видение. Реже потому, что его что-то раздражает, ему что-то не нравится или он не понимает, с чего начать.

БАРЬЕР СМЫСЛА

Как выглядит барьер смысла? Чаще всего человек открытым текстом говорит: «Я не понимаю, зачем, я не вижу смысла». То есть он запрашивает смысл, но имеет право принимать его или нет.

ВАРИАНТЫ КОРРЕКЦИИ:

Второй вариант — поинтересоваться, а что сотрудник сам думает, какой он может найти смысл. Например, задать вопрос: «Как сам считаешь, почему это может быть важно для тебя? Для команды? Для организации?» Здесь работает правило: «задал вопрос — молчи и слушай». Поскольку человек не может сразу ответить, наберитесь терпения, дайте возможность сформулировать.

Третий вариант хорошо работает с людьми, которые говорят: «Ничего хорошего вы там не придумали, вы это делаете ради того, чтобы…» — и далее негативный вариант смысла в понимании человека. В таком случае хорошо работают два вопроса: «А ради чего это стоило бы сделать? А для чего это стоит делать вообще?». Размышление на территории смысла позволяет найти этот смысл или начать воспринимать предлагаемый.

БАРЬЕР ВИДЕНИЯ

Следующий барьер — барьер видения. По сути, это барьер картинок. Когда сотрудник рисует негативную картину будущего или картинку, которая не соответствует реальности. Например: «Я знаю, как это будет. Все будет как всегда. У нас по-другому не бывает».

Либо, когда в его представлении он сам идеален, все делает верно, он не видит, «что не так-то». Он не видит различия между собой и идеальной картиной. Или просто не видит каких-то возможностей, не может нарисовать себе картину будущего и, соответственно, не знает, как к этому прийти.

Еще вариант, когда человек оценивает ситуацию исходя из своих представлений о правильном и неправильном, говорит: «Так дела не делаются, это неверно». У него есть свое представление о том, как это должно быть.

Как работать на территории видения?

Первый вариант, как и в коррекции территории смысла: делиться своим видением, рисовать свою картину образа результата.

Или, когда человек говорит: «Я знаю, там впереди ничего хорошего не будет», используем второй вариант: «Задумывалось вот так…» В момент сравнения картинок происходит корректировка видения.

Третий вариант — это когда мы позволяем ему думать и размышлять: «Как бы было реалистично? А как то, куда мы идем, отличается от того, что ты хотел? А что могли бы сделать?» Таким образом, через корректировку видения мы вовлекаем сотрудника в действие.

Драйверы вовлеченности персонала – это определяющие факторы, которые оказывают большее влияние на степень вовлеченности сотрудников именно сейчас, чем другие возможные факторы.

Понимание того, какие из драйверов воздействуют на вовлеченность сотрудников в данный момент времени, позволяет руководителю подразделения и компании в целом расставлять приоритеты в развитии. При этом понимание значений самих факторов помогает эффективнее управлять развитием вовлеченности в своей команде.

Что влияет на вовлеченность сотрудников?

В начале карьеры сотрудники, как правило, демонстрируют базовые потребности в оплате своего труда и льготах. После получения минимального опыта на уровне их вовлеченности сказываются возможности для развития и продвижения, а также множество других метрик.

Чтобы управлять мотивацией сотрудников и постоянно повышать их вовлеченность, требуется гораздо больше корпоративных инструментов, чем просто понятность карьеры, вознаграждение и льготы. Факторы, которые стимулируют работать на результат, также нельзя определять универсально для всех групп персонала: они различаются в зависимости от отрасли организации, ее корпоративной культуры и истории, возраста сотрудников и их роли в организации.

Сегментация драйверов вовлеченности персонала

Большинство провайдеров во всем мире уделяет особое внимание трем драйверам – карьере, оплате, лидерству. Они универсальные и влияют на вовлеченность сотрудников в любой компании.

Однако правильнее подходить к выявлению метрик путем их сегментирования на те, которые нужны вашему персоналу и статистически приводят компании к успеху. Поэтому для эффективного управления развитием вовлеченности в любой организации необходим анализ пяти драйверов:

Драйверы лояльности. Это факторы, которые позволят повысить лояльность «скептиков» и «критиков», то есть тех, кто не стал бы рекомендовать компанию в качестве работодателя. Также эти факторы способны увеличить шансы подразделения или компании в целом на внедрение изменений. Готовность к ним измеряется уровнем eNPS (индекса лояльности). Значения драйвера лояльности рассчитываются через сервис «Драйверы» и диагностический вопрос: «Что мы можем сделать в ближайшие 3 месяца, чтобы улучшить вашу рекомендацию [компании]?» То есть выявляются на основе мнений ваших сотрудников по метрикам «Приоритетность» и «Проблемность».

Драйверы промоутеров. Это отражение рейтинга факторов, которые выбрали «промоутеры», а также те, кто находится в критической зоне, однако все равно рекомендует компанию в качестве работодателя. Данные метрики показывают, что именно позволяет вовлекать сотрудника, несмотря на то, что другие факторы не оцениваются им высоко. Фильтры «Промоутер» добавлены в отчетах и обратной связи. Значения драйвера определяется через сервис «Драйверы» и вопрос для промоутеров: «Что вы больше всего цените в [компании]? – выбор из 10 метрик».

Драйверы настроя на результат. Это четыре базовых фактора, определяющих вовлеченность за счет понимания и разделения смысла в работе, а также реализации своих талантов. То есть в собственных развитии и автономии. Драйверы успеха относятся к метрикам «Стратегия», «Руководитель» и «Признание».

Драйверы комплексной вовлеченности. Это метрики комплексного вовлечения, без которых не достигается полноценное включение потенциала сотрудников и невозможно 100-процентное использование рабочего времени для достижения целей и задач. К ним относятся 10 метрик вовлеченности платформы Happy Job.

Ключевые метрики

Все методики определяют метрику «Руководитель», а также стиль лидерства как вершину пирамиды вовлечения, так как негативная оценка других факторов может быть частично компенсирована ролью руководителя в офисной жизни сотрудника.

Четких правил относительно того, что движет вовлеченностью сотрудников, не существует.

Однако ясно, что стиль управления, возможность развиваться, осмысление собственного вклада в работу компании имеют решающее значение для мотивации сотрудников, независимо от размера или масштаба организации.

Стиль лидерства определяет, чувствуют сотрудники уважение к своей личности или нет. Современный подход к руководству, основанный на уважении и доверии, раскрытии и реализации потенциала сотрудников может компенсировать многие другие проблемные факторы.

Наконец, всеобщая движущая сила вовлеченности – это сочетание ценностей и осмысленности. Исследователи описывают его как «истинное чувство связи, общая цель и понимание смысла своей работы – современное определение слова «вызов».

Как выявить драйверы вовлеченности персонала вашей компании

Необходимо провести опросы и осуществить анализ отчетов сервиса о тех драйверах, по которым ваши сотрудники предоставили обратную связь.

При этом важно помнить, что организации, как правило, не восприимчивы к изменениям. Прочный фундамент, состоящий из политики компании, традиций и сложившихся стереотипов, удерживает ее от любых преобразований. Перемены станут возможны после осознания, что развитие – это долгий процесс. И только систематическая работа над каждой проблемой может принести успех в будущем. В то время как все разовые и краткосрочные мероприятия обречены на провал.

Есть моменты, когда изучать вовлеченность персонала в общем, используя опросы по выявлению eNPS , не совсем эффективно. Потому что они позволяют оценить ситуацию по мотивированности в общем и не показывают, что же конкретно вовлекает людей, стимулирует их работать качественно, продуктивно, на благо компании. Именно поэтому грамотные HRы хотя бы раз в 2 месяца изучают драйверы вовлеченности персонала . Они также, как и с eNPS, делают это через опросы, которые можно создать в нашем модуле PeoplePulse , но список вопросов здесь намного больше, результаты подробнее. В статье рассказываем, в чем суть ключевых драйверов вовлеченности , как их исследовать и как оценивать результаты.

Что такое драйверы вовлеченности?

Драйверы вовлеченности персонала — факторы, которые в данный момент прямо влияют на общий показатель вовлеченности, лояльности сотрудников. Они могут меняться под воздействием других параметров как в худшую, так и в лучшую сторону.

Позволяют выявить проблемные зоны и положительные стороны в кадровой политике, эйчар стратегии, корпоративной культуре и, в общем, в бизнесе. Также с их помощью можно приблизительно спрогнозировать текучку кадров, уход сотрудников, смену их отношения к компании или стабильность в этом вопросе. В итоге знание драйверов вовлеченности дает возможность корректировать стратегические задачи и менять тактические, чтобы эффективно управлять не только персоналом, но и в общем компанией (пусть и косвенно).

На самом деле, это важно, так как согласно исследованию Deloitte , менее 70% руководителей знают, что на самом деле ценят их сотрудники и какие стимулы их заряжают.

Что влияет на эти параметры?

Драйверы вовлеченности у каждого сотрудника могут меняться буквально ежемесячно, иногда даже чаще. Причин для этого несколько:

1. Смена стадий жизненного цикла сотрудника.

Их есть пять — привлечение, найм и адаптация, исполнение обязанностей, карьерный рост и развитие, уход. На каждом из них приоритеты, требования, потребности меняются. Например, на этапе привлечения кандидату важны оплата труда и бенефиты, а во время адаптации развивается вовлеченность, удовлетворенность. Когда человек уже погрузился в работу и адаптировался, ему важны отношения с коллегами, начальством, обратная связь, чтобы перейти в стадию карьерного роста, и т.д.

2. Изменения в работе компании.

Они могут быть как положительными, так и временно негативными. Когда компания развивается, сотрудника могут быть важны рост, согласованность, стратегия, развитие. Когда в бизнесе что-то рушится или не решается, персонал озадачен вопросами здоровья, счастья, вовлеченности, и эти факторы проседают.

3. Внутреннее состояние.

Очень малый процент людей реально разделяют работу и личную жизнь, особенно в трудные моменты. Поэтому бывает, что из-за частых заболеваний человек благодарен компании, если та выделяет средства на лечение, а те, у кого проблемы с финансами в семье — возможность честно заработать бенефиты и премию.

Увы, повлиять на все вы, как HR-специалист, не в силе, но изменить в лучшую сторону большую часть из них — вполне. Но для этого нужно понимать, какие в принципе есть драйвера вовлеченности сотрудников .

Какие есть драйверы вовлеченности: виды и сегментация

Лучше признанной в мире моделью драйверов вовлеченности персонала является модель Aon Hewitt. Она состоит из 21 фактора, которые разделены на 6 групп: люди, возможности, работа, вознаграждение, качество жизни, процессы. Среди элементов есть и клиенты, и партнеры компании, и ее бренд как работодателя.

Данные исследования рентабельности компании Aon Hewitt показали, что в результате повышения вовлеченности на 1 % прибыль увеличивалась на 20 млн долларов, на 5 % – на 100 млн, на 10 % – на 200 млн.

Оставайтесь всегда в курсе всех новостей и акций с PeopleForce.
Просто введите вашу почту и нажмите кнопку “подписаться”.

Но в первоначальном виде эта модель не совсем подходит под реалии современного рынка труда и предпринимательство, поэтому ее видоизменяют. В модуле PeoplePulse мы предлагаем модель, которую тестировали сами совместно с партнерами, состоящую из 12 категорий ключевых драйверов вовлеченности. Помимо них Вы всегда можете добавить свои собственные, ведь каждый бизнес уникален и требует поиска индивидуальных решений .

Здоровье

Позволяет оценить, насколько сотрудники видят, что компания заботиться об их здоровье (если она реально заботиться), какие именно льготы или бенефиты в этой категории им нравятся, что полезно, а что — пустая трата ресурсов.

Обратная связь

Вовлеченность

Показывает, насколько большой у сотрудника уровень доверия и лояльности к компании, насколько ему нравится направления развития организации, насколько он предан и готов дальше развиваться именно здесь, а не искать лучшей жизни в конкурентов.

Отношения с коллегами

Позволяет оценить, насколько удается удовлетворить одну из самых важных потребностей человека — в общении и уважение. Показывает, есть ли конфликты в коллективе или коллегам хорошо работать в одной команде.

Отношения с менеджментом

То, что есть сотрудники, которые уходят из-за некомпетентного в вопросах управления руководителя — не миф. Обычно такие менеджеры не умеют хвалить, забывают вовремя давать обратную связь, в принципе не считают подчиненных ценным активом для развития компании. Поэтому изучение драйверов вовлеченности помимо выявления самих факторов удовлетворенности покажет эффективность работы руководителей.

Признание

Ругать — это полезно, но не стоит забывать о похвале. Ведь есть те, кто заряжается от мотивации «от» и негативных комментариев, а есть те, кому достаточно пары приятных слов, так как у них работает мотивация «к». В этом случае важно оценить, кого что стимулирует, какие методы мотивации нравятся, а какие — настоящий провал.

Показывает то, насколько человек оценивает соответствие своего уровня компетенция необходимому компании, насколько качественно работает, насколько хорошие у него результаты.

Согласованность личных целей с целями компании

Это важно не только в общественных организаций, но и в коммерческих. Когда ценности и цели не сходятся, то работать в одном направлении не получится. Увы, в 90% случаев подобной ситуации не избежать, но лучше сделать так, чтобы это произошло как можно позже.

Амбасадорство HR бренда

Амбассадорами становятся сторонники или промоутеры компании, которые с удовольствием продвигают бренд работодателя с помощью историй и постов в социальных сетях, рекомендаций организации друзьям. Важно отследить, если ли в организации в принципе такие люди, сколько тех, кому этот вопрос нейтрален и тех, кто собирается увольняться.

Стратегия, делегирование

Позволяет оценить, насколько сотрудник понимает направление развития компании, как оценивает стратегию, нравится ли ему распределение обязанностей в команде или отделе.

Счастье

Обычно этот фактор зависит от уровня развития корпоративной культуры. Кого-то делает счастливым традиция обеда с руководителями в определенные дни недели, кого-то — удобное кресло и мощный ноутбук. Сюда же относится work-life balance. Есть те, кто не против общения с клиентами в 11 вечера из-за большой любви к работе, а есть те, кто ценит возможность разделять работу и семью по конкретному графику.

Удовлетворенность

Этот фактор комплексный и зависит от таких элементов:

уровень оплаты труда;
физические условия работы;
роль в компании.

Бывает, что для максимального вовлечения в работу сотруднику мешает плохое освещение или непонимание того, какую ценность приносит его деятельность.

Как проводить исследование?

Самый простой и эффективный способ оценки вовлеченности персонала — это создание анкеты и проведение онлайн опроса. Его можно создавать с нуля бесплатно в Google формах или с помощью профессионально заточенных под опрос вовлеченности персонала инструментов — PeoplePulse , который является одним из модулей автоматизации HRIS системы PeopleForce.

Мы выбрали несколько вопросов для каждой категории, который вы сможете начать использовать уже сегодня:

1. Здоровье:

Поощряет ли ваша организация физическую активность сотрудников?
В целом, насколько высок уровень стресса, связанный с Вашей работой?
По шкале от 0 до 5 оцените действия Вашей компании по повышению уровня здоровья сотрудников (ресурсы, программы и т.д.)?

2. Обратная связь:

Удовлетворены ли вы частотой отзывов, поступающих от вашего непосредственного руководителя?
Насколько ценна обратная связь по шкале от 1 до 5?
Как бы вы оценили важность, которую Ваша организация придает Вашим мнениям и предложениям?

3. Вовлеченность:

Насколько Вы в целом удовлетворены работой в Вашей организации?
Если бы вам предложили такую же работу в другой организации, какова вероятность того, что вы останетесь в вашей организации?

4. Отношения с коллегами:

Можете ли Вы рассчитывать на своих коллег, когда Вам нужна помощь?
Как бы вы оценили вклад ваших коллег в достижение целей и задач?
Насколько вы доверяете своим коллегам по шкале от 1 до 5?

5. Отношения с менеджментом:

Как бы Вы оценили управленческие качества Вашего непосредственного руководителя?
Каково это работать с вашим непосредственным руководителем?
Когда вы спрашиваете своего непосредственного руководителя о помощи, может ли он уделить Вам время?

6. Признание:

Как бы Вы оценили частоту выражения Вам признания?
Для Вас значимо признание, которое Вы получаете?

7. Рост:

Как бы Вы описали уровень сложности в Вашей работе?
Есть ли у вас возможность расти в рамках вашей организации?
Считаете ли Вы, что Вы достаточно свободны, чтобы решать как именно Вам выполнять Вашу работу?

8. Согласованность личных целей с целями компании:

Вовлечена ли Ваша компания в свое сообщество?
Мотивированы ли вы ценностями Вашей компании?
Считаете ли вы, что ваша организация способна достичь своих целей?

9. Амбассадорство HR бренда:

Когда вы говорите, в какой организации вы работаете, как вы себя чувствуете?
Если бы Вы вручали награду «лучшее место работы», Вы бы номинировали свою компанию?
Какова вероятность того, что вы порекомендуете продукты/услуги, предоставляемые вашей организацией, по шкале от 1 до 5?

10. Стратегия, делегирование:

Понятна ли Вам долгосрочная перспектива Вашей компании?
Демонстрируют ли руководители Вашей компании, что сотрудники имеют важное значение для достижения успеха?

11. Счастье:

Вам нравится работа, которую вы делаете?
Если говорить в целом, насколько счастливы Вы на работе?
Вы заметили, что ваша работа отражается на вашей личной жизни?

12. Удовлетворенность:

Считаете ли вы, что способ оплаты в вашей организации справедлив?
Знаете ли вы, что необходимо делать для достижения целей и задач?
Насколько приятным является для Вас Ваше рабочее место?

Если этих вопросов недостаточно, вы можете загрузить файл со 120+ вопросами для Вашего исследования вовлеченности персонала и получить детальный анализ каждого из драйверов.

Как анализировать результаты?

Например, ответы на вопрос « Считаете ли вы, что способ оплаты в вашей организации справедлив? » в оценке драйвера Удовлетворенность будет иметь ответы у которых есть свой «код» от 1 до 5:

Абсолютно согласен (5)
Согласен (4)
Нейтрален (3)
Не согласен (2)
Абсолютно не согласен (1)

Основные результаты по опросу вовлеченности персонала предоставляются в виде диаграмм и графиков самим инструментом PeoplePulse . Они показывают, какие драйвера у вас не работают, какие работают средне, а какие — основные двигатели бизнеса.

Что важно помнить при проведении опросов сотрудников: 6 ключевых советов

Обратная связь от коллег является необходимым условием для развития бизнеса и улучшения всех его составляющих. А так как персонал — это актив, который постоянно меняется то в лучшую, то в худшую сторону, важно фиксировать его состояние в разные периоды, особенно в моменты активных внутренних изменений в проекте. Не откладывайте это на потом и попробуйте создай свой опрос драйверов вовлеченности сотрудников бесплатно уже сегодня вместе с PeopleForce !

Читайте также: