Какие группы процессов можно отнести к hp itsm reference model

Обновлено: 07.07.2024

ИТ-деятельность, как и любая бизнес-сфера, имеет свои сложности и нуждается в их минимизации, другими словами – в управлении. В качестве основных бизнес-проблем можно выделить следующие аспекты:

Отсутствие прозрачности и контроля в управлении ИТ-отделом;
Нечеткое перераспределение задач и обязанностей;
Длительное время ответа на заявку;
Отсутствие надлежащей отчетности и оценки качества.

При стандартном (“ресурсном”) подходе на бизнес смотрит на IT как на некий ресурс: у нас есть компьютеры, интернет, ПО, и всё это совместно должно “вырабатывать продукцию” – обеспечивать коммуникацию сотрудников, быстрое и безошибочное создание документов для контрагентов и проверяющих органов, и так далее.

Если эти ресурсы IT-отдела почему-либо не работают (надо обновить ПО, проблемы с доступом к удалённому серверу), то при традиционном подходе бизнес смотрит на это, как на вышедший из строя станок, который нужно починить.

Но здесь есть большое отличие: сроки и стоимость ремонта станка обычно предсказуемы, а вот в случае с IT это не всегда так. В одной и той же ситуации (составление договоров происходит медленно) руководитель IT-отдела может предложить разные меры: от обновления ПО до замены всех компьютеров на предприятии на более мощные.

Кроме того, обращаясь в IT-отдел, часто нельзя предсказать, как быстро проблема будет решена. В одних случаях это произойдёт мгновенно, когда достаточно “просто нажать кнопку”, в других может выясниться, что вся сеть заражена вирусом или обновление ПО вызвало проблемы совместимости. Тогда устранение проблемы затянется надолго.

Но главное, что при традиционном подходе на момент обращения в IT-отдел никогда нельзя быть уверенным, сколько времени и денег потребует решение поставленной задачи. А после того, как проблема устранена, руководитель не может быть уверен, что той же цели нельзя было достичь с меньшими затратами, что IT-руководитель не воспользовался удобным шансом, чтобы освоить дополнительный бюджет.

Методология ITSM

В некотором смысле ITSM может напомнить основные принципы Дао Тойота (автор Джеффри Лайкер), принципы, которые вошли во множество других методологий, но особенно качественно синтезировались в рассматриваемой. Показательно, что методология ITSM предполагает гибкость, маневренность, а значит вы имеете больший контроль и больше возможностей в достижении эффективного результата. Модель ITSM разработана в рамках ITIL (хотя также отражена в стандартах и фреймворках (ISO/IEC 20000, COBIT)) и описывает процессный подход к предоставлению и поддержке ИТ-услуг – первичным задачам ИТ-службы предприятия.

Реальный ITSM демонстрирует клиентоориентированность, превращая каждое промежуточное решение в продукт, ценный для потребителя, прививает понимание ценности всем причастным к рабочему процессу.

Примеры ITSM-процессов

Понимание на абстрактном уровне необходимо также, как и более предметное и детальное – примеры ITSM процессов. Говоря об ITSM процессах, принято выделять:

управление инцидентами – обеспечивает лапидарное восстановление сервиса. В качестве инцидента рассматривается некое событие, не входящее в состав запланированного функционирования. Например, отсутствие доступа к ресурсам или серверам, сбой загрузки операционной системы, некорректная учетная запись.
управление проблемами – минимизирует отрицательное воздействие инцидентов на работу бизнеса, а также уменьшает количество инцидентов, так как предотвращает вероятные причины инцидентов. Говоря о проблеме в данном контексте,под проблемой понимается инцидент или набор инцидентов, связанных общей неизвестной причиной.
управление конфигурациями – процесс, который отслеживает отдельные элементы конфигурации (CI) ИТ-системы, которая может быть столь простой, как единый сервер, или же сложной, как целый ИТ-отдел. В процессе используется оптимизации управления ИТ-сервисами, поддерживая логическую модель инфраструктуры ИТ, а также предоставляя информацию о них другим бизнес-процессам. В третьей версии ITIL процесс был переименован в управление активами и конфигурациями, однако по-прежнему часто встречается в изначальном варианте.
управление изменениями – обеспечивает уверенность ИТ-менеджера в том, что модели ITSM работают: все изменения необходимы, запланированы и согласованы. Для реализации данного процесса предполагается регистрация всех изменений, разработка плана и графика работ по изменениям и организация взаимодействия ресурсов, привнося стратегический подход.
управление релизами – обеспечивает синхронность работы над изменениями, вносимыми в ИТ-инфраструктуру предприятия. Релиз – блок новых и/или измененных позиций конфигурации, которые тестируются и внедряются совместно. Этот процесс особенно связан со структурированием и оптимизацией всех явлений, о которых говорилось выше.

Практика ITSM

Стоит упомянуть, что теоретическая часть ITSM содержится в ITIL, который представляет собой несколько объемных книг, а для удобства оперирования принципами были выдвинуты примеры моделей ITSM, такие как как ITSM Reference Model компании Hewlett Packard, Microsoft Operations Framework компании Microsoft и другие, каждая из которых основана на бизнес-кейсах – часть этих моделей будет полезна, однако брать какую-либо модель “под копирку” может оказаться дорогостоящей неудачей.

Несмотря на то, что существует множество рекомендаций по практическому применению ITSM, содержащиеся в материалах ITIL, реальный ITSM разнотипен и ориентирован на абстрактную организацию. Для каждой отдельно взятой организации появляется потребность анализа и выбора, внедрения определенных рекомендаций, однако автоматизация базовых ITSM процессов позволяет обеспечить контроль и прозрачность всех ИТ-процессов и обеспечить эффективность ИТ-деятельности.

Решение для управления ИТ-процессами на базе платформы Comindware предоставляет все необходимые возможности для применения ITSM и контроля SLA (параметров предоставления услуг). Кроме того, встроенная корпоративная библиотека-ITIL обеспечивает расширенные возможности для эффективного взаимодействия между отделами компании и обмена результатами совместной работы.

Узнайте больше о достоинствах платформы Comindware для специфики вашего бизнеса. Запросите звонок консультанта прямо сейчас!

Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.

Важная роль ИТ в успешном ведении основного бизнеса компаний - это сегодня почти очевидный факт. Поэтому мы не будем говорить о возможных потерях для бизнеса в результате неисправности оборудования, сбоев ПО, трудностей с наращиванием масштабируемости и производительности и т. д. Отметим другой, не менее значимый момент: затраты на поддержку и развитие информационных систем неизменно растут, и доля их в общей структуре расходов предприятий неизменно увеличивается. Это стало особенно ощутимо в период мирового экономического кризиса первых лет нынешнего столетия. В результате перед руководителями многих организаций встает очень непростая проблема: необходимо повысить качество обслуживания при одновременном сокращении затрат.

Сложность решения такой задачи состоит в том, что для этого нужно достаточно радикально пересматривать общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. Одна сторона вопроса заключается в том, что ИТ-инфраструктура предприятий зачастую формировалась хаотично, оперативно отвечая на те или иные запросы со стороны основного бизнеса. В результате ИТ-службы имеют весьма запутанную структуру как с технической, так и с экономической точки зрения. Вторая сторона проблемы в том, что ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения. Как следствие, руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИС и повышением эффективности основного бизнеса.

Эволюция ИТ-подразделений

В условиях экономического кризиса ИТ-подразделения многих компаний довольно неожиданно для себя наряду с дефицитом выделяемых им бюджетов столкнулись с новыми требованиями со стороны руководства: теперь им приходилось предоставлять отчеты по расходам и сведения об ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Результаты этих исследований говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.

Впрочем, это трудно поставить в вину руководителям ИТ-служб: задача установления четких связей между ИТ-операциями и соответствующим бизнесом в общем случае практически неразрешима. (В этой связи можно вспомнить не такую уж давнюю историю нашей страны: попытки оценивать эффективность внедрения средств автоматизации и даже перевод вычислительных центров предприятия на хозрасчет в большинстве своем закончились неудачей.) Однако парадокс ситуации заключается в том, что развитие ИТ-подразделений должно идти именно в направлении этой теоретически недостижимой цели (рис. 1).

Рис. 1. Эволюция ИТ-подразделений предприятий (по версии Meta Group).

По оценкам Meta Group, ситуация на рынке такова, что сегодня около 75% ИТ-подразделений - это не более чем поставщики инфраструктуры, ориентированные исключительно на ее технологическое развитие вне связи с деятельностью предприятий в целом. В то же время компании хотят получать экономически эффективные ИТ-услуги, отвечающие их индивидуальным потребностям и способные помочь им в решении ключевых бизнес-задач. Поэтому ИТ-департаменты должны предпринять усилия и сделать шаг вперед, который позволит им стать не просто поставщиками ИТ-инфраструктуры, а настоящими сервис-провайдерами, а затем и стратегическими партнерами руководства компаний, предоставляющими широкий спектр услуг, эффективность которых поддается достаточно простой оценке со стороны их потребителей.

Meta Group, опираясь на данные исследования 2003 г., считает, что во всем мире только 25% компаний приступили к внедрению сервисной модели обслуживания и лишь 5% из них удалось вырасти до того уровня, когда ИТ-подразделение становится для своей компании ценным стратегическим ресурсом. Однако по прогнозам, приведенным в том же отчете, в ближайшие три года такой переход сможет завершить подавляющее большинство ИТ-подразделений крупных и даже средних компаний. Тех же из них, кому не суждено будет успешно реализовать новые принципы работы, скорее всего, ждет расформирование, а их функции будут возложены на внешние организации по схеме аутсорсинга.

Решение задачи повышения эффективности работы ИТ-подразделений часто связывают с применением специального ПО для автоматизации управления. Это верно лишь отчасти. Ведь, как было показано выше, речь идет не о простом снижении затрат на ту или иную операцию, а о структурной перестройке технических служб. Именно поэтому многие организации, внедряющие у себя такое ПО, довольно быстро понимают, что перестройка их деятельности возможна только на серьезной методологической базе.

Стандарты ITIL и методология HP ITSM

Библиотека инфраструктуры информационных технологий (IT Infrastructure Library, ITIL) - общепризнанный стандарт де-факто для управления техническим обслуживанием (Service Management) в информационных системах предприятий. Реализация этого проекта была начата еще в начале 80-х годов прошлого столетия по инициативе правительства Великобритании.

В разгар серьезного экономического спада того времени государство уже тогда поняло необходимость снижения стоимости и повышения эффективности работы по обслуживанию ИТ-инфраструктуры. Реализация проекта была возложена на специальное агентство British Central Computer & Telecommunications Agency (CCTA), где была создана команда, в которую вошли консультанты и представители ИТ-поставщиков и пользователей. Задачей ее было обобщение передового опыта в данной области. В ходе этой работы была выпущена серия из сорока книг, использующая общий словарь терминов. Позднее, в 1989 г., эти издания были несколько переработаны и изданы в виде семи томов, получивших название ITIL*.

* Рекомендации ITIL записаны только на английском языке. Официальных переводов на другие языки не делается, так как очень сложно обеспечить адекватное воспроизведение терминологии. Неофициальные переводы, в том числе на русский язык, имеются, но следует иметь в виду, что ITSMF не несет ответственности за них. Примерно той же тактики локализации придерживается компания HP в отношении документации ITSM.

Согласно ITIL, цель IT Service Management - предоставление и поддержка ИТ-обслуживания, которое должно соответствовать бизнес-требованиям организаций. ITIL включает в себя всеобъемлющий, последовательный и непротиворечивый набор лучших практик в области IT Service Management, предлагая апробированный путь к повышению эффективности использования информационных систем и основного бизнеса компаний в целом.

В настоящее время стандарты ITIL поддерживаются и пропагандируются общественным форумом IT Service Management Forum (ITSMF), который объединяет различные организации и компании, заинтересованные в повышении качества ИТ-сервиса. Кроме того, многие консультационные и обучающие фирмы по всему миру предлагают услуги по тренингу и сертификации ИТ-профессионалов в области ITIL.

Для практического применения ITIL компания HP разработала собственный вариант методологии, получивший название "Типовой модели HP ITSM" (IT Service Management Reference Model). Ее первый вариант был опубликован в сентябре 1997 г., следующий - в январе 2000 г. Действующая сегодня версия HP ITSM 3.0 выпущена в июне 2003 г. Подчеркнем, что HP ITSM построена в точном соответствии с ITIL и не противоречит ее положениям.

Следует также отметить, что ITSM (равно как и ITIL) носит лишь рекомендательный характер. Однако одна из ключевых идей этой методологии состоит в том, что, несмотря на разнообразие информационных систем, их работа на 80% может быть построена на базе стандартизованных процессов и регламентов. Поэтому адаптация методологии к конкретным, специфическим задачам предприятия требует настройки не более 20% системы ИТ-сервиса.

Согласно ITIL, ПО для управления ИТ-инфраструктурой должно рассматриваться в первую очередь как вспомогательное средство поддержки методологии, автоматизации ее применения. В настоящее время на рынке предлагается достаточно много продуктов, нацеленных на решение таких задач (есть и российские разработки). Однако среди ПО мирового уровня, наверное, в первую очередь нужно отметить пакеты, поставляемые компаниями BMC (продукт Patrol), Computer Associates (Unicenter), HP (OpenView) и IBM (Tivoli). В нашу задачу сейчас не входит сравнительный анализ этих продуктов, но, по оценкам некоторых экспертов (в частности, исследовательской фирмы Bloor Research), идея Service Management в наибольшей степени реализована в OpenView. Во многом это объясняется тем, что при разработке этого ПО была учтена концепция ITIL (продукт имеет сертификат на максимальное соответствие стандартам ITIL).

Структура модели ITSM

Service delivery assurance (обеспечение обслуживания);
Business-IT alignment (согласование бизнеса и ИТ);
Service design and management (планирование и управление услугами);
Service development and deployment (разработка и внедрение сервисов);
Service operations (оперативное управление услугами).

** В русском языке нет устоявшейся терминологии в этой сфере. Мы приводим английские термины и их перевод, представленный в официальных документах HP.

Рис. 2. Типовая модель управления ИТ-услугами HP ITSM.

Ниже мы кратко рассмотрим характеристики каждой группы и входящие в них процессы. С более подробными описаниями можно ознакомиться в информационных материалах HP ITSM.

Service delivery assurance

Процессы данной группы обеспечивают предоставление соглашений и информации, описаний взаимодействия для выполнения принятых сервисных обязательств. Центральное положение этой группы на схеме (рис. 2) отражает ее связующую роль в ITSM. В состав этой группы входят три типа процессов.

Configuration management (конфигурационное управление) отвечает за регистрацию и отслеживание состояния каждого компонента ИТ-инфраструктуры. Все сведения о компонентах (технические характеристики, состояние и различные взаимосвязи) хранятся в локальной базе данных Configuration Management Database.

Change management (управление изменениями) гарантирует, что ИТ-подразделения используют стандартные методы и процедуры для управления всеми изменениями в информационной среде предприятия.

Service-level management (управление уровнями услуг) позволяет выделять отдельные специфические услуги для потребителей в рамках стандартного спектра предоставляемого сервиса.

Business-IT alignment

Эта группа обеспечивает реализацию ИТ-стратегии в соответствии с целями бизнеса и создает основу для количественной оценки эффективности затрат на ИТ. В нее входят следующие процессы.

Business assessment (анализ потребностей бизнеса в ИТ) подразумевает анализ рынка ИТ-услуг, определение потребностей бизнеса и формулировку конкретных требований к ИТ-стратегии и ИТ-сервису. В частности, здесь определяется приоритет тех или иных сервисов с точки зрения пользователей и оценивается размер сумм, которые потребители готовы платить за эти услуги.

Customer management (управление клиентами) позволяет ИТ-подразделению функционировать в качестве действительного партнера в решении бизнес-задач пользователей.

IT strategy and architecture planning (разработка стратегии развития ИТ) позволяет определить общие количественные показатели работы ИТ-службы и сформировать последовательный план развития ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры.

Service planning (планирование услуг) помогает организациям видеть, для чего нужна каждая новая услуга, каков будет бизнес-эффект от ее внедрения, а также показывает, что ИТ-подразделение осознает риски, связанные с реализацией этой услуги.

Service design and management

Процессы этой группы предоставляют детальную информацию, необходимую для проектирования новых сервисов, управления доступностью и качеством этих сервисов, а также поддержания нужного баланса между качеством и стоимостью.

Continuity management (управление ресурсами) должен обеспечить ИТ-подразделению способность предоставлять заданный уровень услуг даже в результате серьезных внешних потрясений бизнеса.

Security management (управление безопасностью) позволяет решать вопросы безопасности корпоративной информации и предоставляемых услуг.

Availability management (управление доступностью услуг) управляет возможностью реального получения услуг пользователями. Это в числе прочего подразумевает, что потребители должны быть в курсе всех имеющихся и планируемых ИТ-услуг.

Capacity management (планирование услуг) подразумевает, что ИТ-службы способны справляться с потоком поступающих заданий на предоставление услуг.

Financial management (финансовое управление) позволяет ИТ-департаменту определять стоимость предоставляемых услуг и покрывать свои расходы за счет платы со стороны потребителей.

Service development and deployment

Эта группа обеспечивает создание и тестирование новых сервисов и используемых ими инфраструктурных компонентов, включая установку оборудования и ПО, разработку приложений, обучение и т. п. Сюда входят два типа процессов.

Service build and test (разработка и тестирование) выполняют разработку и проверку работоспособности и функциональности внедряемых сервисов.

Release to production (ввод в эксплуатацию) позволяет тиражировать новые или модернизированные компоненты и сервисные функции для конкретных пользователей с учетом их конкретных потребностей.

Service operations

Данные процессы обеспечивают ежедневный мониторинг предоставляемых услуг, управляют запросами пользователей, отслеживают удовлетворенность клиентов и оценивают общий уровень качества выполняемых сервисных работ.

Operation management (оперативное управление) позволяет управлять постоянным процессом предоставления услуг в соответствии с заданным уровнем требований к ним.

Incident and service request management (управление инцидентами) обеспечивает фиксацию всех инцидентов в информационной системе и быстрое реагирование на нужды потребителей.

Problem management (управление проблемами) фокусируется на задаче снижения числа инцидентов на основе анализа и прогноза работы информационной системы и заблаговременного устранения потенциальных проблем или более оперативного их разрешения.

Последовательность реализации

Разумеется, воплощение в жизнь модели ITSM революционными способами (". разрушим до основанья, а затем. ") - совершенно нереальная задача и, самое главное, ненужная. Реализовать эту модель можно только эволюционным, последовательным способом. Причем это относится не только к действующим организациям, преобразование ИТ-служб которых не должно повредить функционированию основного бизнеса, но и к компаниям, создающим свою ИТ-инфраструктуру с нуля. Не говоря уже о том, что мы имеем дело с типовой моделью, воплощение которой у каждой конкретной компании будет иметь свои специфические очертания, методы и последовательность ее реализации будут тоже разными.

Методология HP ITSM выделяет три основные стадии эволюции ИТ-служб.

управление операциями;
управление конфигурацией;
управление изменениями;
управление инцидентами и сервисными запросами.

создание и тестирование сервисов;
способность к воспроизводству;
сервис-ориентированное управление;
управление проблемами;
управление непрерывностью;
управление доступностью;
управление объемами услуг;
управление финансами.

бизнес-оценка;
управление отношениями с пользователями;
планирование ИТ-стратегии и развития архитектуры;
планирование развития сервисов.

Реализация методологии ITSM напрямую связана с общей задачей повышения уровня управления качеством работы компаний. В качестве ориентиров могут быть выбраны стандарты ISO 9000, но для ИТ-подразделений лучше использовать модель CMM (Capability Maturity Model, модель уровня зрелости), в большей степени ориентированную на ИТ-отрасль и подразумевающую несколько стадий ее развития (см. таблицу).

Соответствие уровней управления ИТ-инфраструктурой по методологии HP ITSM и по стандартам CMM

В заключение нужно сказать следующее. Рекомендации ITIL и модель HP ITSM - лишь путеводитель, с помощью которого компании могут сделать свой бизнес более эффективным, а ИТ-подразделения - повысить свою значимость в общей деятельности. Может также сложиться впечатление, что данная методология будет полезна только очень крупным компаниям. Это, конечно же, не так. Она полезна всем, кто применяет ИТ в своем бизнесе. Более того, для малых и средних предприятий формализация ИТ-процессов может быть даже более актуальной, чем для крупных корпораций. Вот простой пример: из компании увольняется один сотрудник. Возможны варианты ситуации: это один из сотни сотрудников ИТ-подразделения крупной компании или же он воплощает в своем лице весь ИТ-отдел небольшой фирмы.

Другие статьи из раздела

Chloride
Демонстрация Chloride Trinergy
Впервые в России компания Chloride Rus провела демонстрацию системы бесперебойного электропитания Chloride Trinergy®, а также ИБП Chloride 80-NET™, NXC и NX для своих партнеров и заказчиков.

NEC Нева Коммуникационные Системы
Завершена реорганизация двух дочерних предприятий NEC Corporation в России
С 1 декабря 2010 года Генеральным директором ЗАО «NEC Нева Коммуникационные Системы» назначен Раймонд Армес, занимавший ранее пост Президента Shyam …

компания «Гротек»
С 17 по 19 ноября 2010 в Москве, в КВЦ «Сокольники», состоялась VII Международная выставка InfoSecurity Russia. StorageExpo. Documation’2010.
Новейшие решения защиты информации, хранения данных и документооборота и защиты персональных данных представили 104 организации. 4 019 руководителей …

Adaptec by PMC
RAID-контроллеры Adaptec Series 5Z с безбатарейной защитой кэша
Опытные сетевые администраторы знают, что задействование в работе кэш-памяти RAID-контроллера дает серьезные преимущества в производительности …

Chloride
Трехфазный ИБП Chloride от 200 до 1200 кВт: Trinergy
Trinergy — новое решение на рынке ИБП, впервые с динамическим режимом работы, масштабируемостью до 9.6 МВт и КПД до 99%. Уникальное сочетание …

30 ноября 2021 г. | Он-лайн формат
Dell Technologies Forum 2021

Важность скорейшей реализации ITSM и рекомендаций ITIL для самых разных организаций отмечают многие аналитики. По данным IDC, к концу 2003 года во всем мире количество специалистов, сертифицированных по основам ITIL, превысило 100 тыс. Ожидается, что в 2004 году их число увеличится на треть. Количество организаций, заявивших о намерении использовать идеологию ITSM и рекомендации ITIL, также постоянно растет. Хотя на фоне общей негативной ситуации на ИТ-рынке аналитики понизили-таки свои прогнозы распространения ITSM, темпы распространения ITSM и ITIL остаются весьма высокими, и с этим следует считаться любому руководителю.

Чего ожидают организации от ITSM? Превращение службы информатизации в «поставщика» комплексных, бизнес-ориентированных информационных услуг, по большому счету, дает возможность решить очень важную задачу получения ИТ-службой достойного места внутри организации, позволяющего говорить о ней как о реальном участнике бизнеса. Но насколько достижим такой результат? Все большее число аналитиков отмечают исключительно высокую сложность внедрения сервисной идеологии.

Для реализации рекомендаций ITIL на предприятии необходимо организовать проект или даже целевую программу. При этом необходимо не «слепое» применение рекомендаций ITIL, а их «адаптация» к условиям деятельности конкретной организации. Основная деятельность в проекте должна быть направлена на реинжиниринг процессов деятельности ИТ, при этом с представителями всех подразделений потребуется принять и согласовать огромное число сложных, а иногда радикальных и непопулярных решений. В большинстве случаев реализация сервисной идеологии требует изменения принципов работы ИТ-служб и затрагивает деятельность и интересы практически всего персонала; как правило, необходимо формировать в ИТ-службе новый, «сервисный» менталитет, новую корпоративную культуру. В ходе проекта перестраиваются взаимоотношения практически со всеми бизнес-подразделениями — дружественными и недружественными; приходится учитывать конфликты интересов, политику, амбиции людей и подразделений. Большой объем работ должен быть выполнен в сжатые сроки, причем все работы выполняются под пристальным вниманием руководства и владельцев предприятия. Эти и ряд других факторов существенно затрудняют, а иногда и «разваливают» ITSM-проекты.

Очень часто ITSM-проект носит революционный — в положительном смысле — характер. И для достижения запланированных результатов нужны соответствующие новаторские специализированные методологии, учитывающие особенности и специфику реализации ITSM-проектов. Этот тезис подтверждается все большим числом аналитиков и практиков в области ITSM и ITIL. Так, в отчете Giga Research прямо говорится, что внедрение ITIL «по книжкам» обходится дорого, имея непредсказуемый результат [1]. Все более реалистичным становится понимание того, что собой представляет внедрение ITSM. Скажем, аналитики Gartner, обсуждая тематику ITSM, все чаще говорят не о внедрении отдельных принципов или подходов, а о комплексной реализации ITSM.

Понимание необходимости «правильного» внедрения ITSM вызывает растущий интерес к специализированным методологиям такого внедрения. Одной из них обладает компания Hewlett-Packard.

HP ITSM

Компания Hewlett-Packard активно использует ITIL с 1995 года, причем уже на ранних этапах освоения библиотеки выявилась необходимость в специализированных методологиях внедрения. Такая методология была сформирована. HP IT Service Delivery Framework, известная в России как HP ITSM, — основной инструмент реализации ITSM-проектов силами НР во всем мире. Эта методология дает детальные рекомендации о порядке действий, составе и возможных способах выполнения работ. HP ITSM, пройдя проверку практикой, позволяет выполнять ITSM-проекты, минимизируя характерные для них риски. Методология HP ITSM затрагивает все основные аспекты деятельности ИТ-подразделений — процессы, людей и технологии.

Процессы. Необходимо пересмотреть и формализовать процессы и регламенты работы сотрудников и подразделений ИТ. Реинжиниринг процессов необходимо выполнять с учетом рекомендаций ITIL и лучшего международного опыта в области управления ИТ. В ходе проектирования необходимо определить критерии качества работы, сформировать механизмы контроля и мониторинга состояния процессов. Для каждого из процессов управления разработать процедуры их дальнейшего совершенствования.
Люди. Должны быть сформированы новые и уточнены существующие роли сотрудников, определены зоны их ответственности и полномочия, уточнены формы и порядок взаимодействия между различными подразделениями и специалистами, создана база для дальнейшего совершенствования организационной структуры.
Технологии. Необходимо внедрить автоматизированную систему, поддерживающую исполнение внедряемых процессов и обеспечивающую единое информационное поле для ИТ-персонала.

HP ITSM регламентирует способы проектирования и внедрения в повседневную деятельность новых принципов работы службы ИТ, новых методов управления ИТ посредством организации внутренних процессов. Методология включает в себя шаблоны и типовые решения по большинству задач, реализуемых в проекте.

HP IT Service Management Ref. Model

Типовая модель управления ИТ-услугами HP IT Service Management Reference Model — основа методологии HP ITSM. Модель была разработана как средство для представления, анализа и проектирования процессов управления ИТ-услугами. Широкому кругу специалистов она стала доступной в июле 1997 года, а в июне 2003-го увидела свет ее третья редакция.

Наиболее заметные изменения Типовой модели — коррекция ее графического представления и уточнение терминологии для отражения последних изменений терминологии ITIL. На рис. 1 модель представлена в редакциях 2000-го и 2003 годов.

Помимо нового внешнего представления, модель обновлена в содержательной части, она учитывает изменения, произошедшие в ITIL и последний опыт работы НР по реализации ITSM-проектов. Одно из наиболее значимых изменений в новой редакции модели — внесение в ее ядро Управления уровнем обслуживания (Service Level Management — SLM). Это подчеркивает значимость SLM для ИТ-организации, отражая высокую заинтересованность большинства организаций именно в этой дисциплине, которая отвечает за следующие вопросы:

согласование и документирование Соглашений об уровне обслуживания (Service Level Agreement — SLA) между ИТ-службой и бизнес-подразделениями;
координацию Соглашений об уровне оперативного взаимодействия внутри службы ИТ (Operational Level Agreement — OLA) и контрактов с внешними подрядчиками (Underpinning Contract — UC);
анализ производительности и качества предоставляемых услуг;
выполнение совместно с потребителями услуг инспекций и обсуждений предоставляемых услуг и т.д.

Эти и другие функции Управления уровнем обслуживания во многом формируют лицо ИТ-организации. Поэтому перенос SLM в ядро модели оправдан и отражает сфокусированность ИТ-служб именно на предоставление услуг.

Второй, более практической причиной внесения SLM в ядро модели является необходимость взаимодействия всех остальных дисциплин с SLM. Отсутствие Управления уровнем обслуживания негативно сказывается на деятельности любой дисциплины, любого процесса. Отсутствие SLM, как правило, значительно затрудняет формирование целей и метрик деятельности процессов и подразделений. Нечеткие и несогласованные с потребителями услуг цели могут значительно затруднить ввод в действие даже самых совершенных процессов. Практика показывает, что внедрение любой дисциплины ITIL в отсутствии SLM не позволяет получить всех результатов, обещанных в ITIL. Фактически SLM не только «задает тон» в работе службы ИТ, но и поддерживает все процессы управления.

Важно заметить, что рассматриваемая модель управления и вносимые в нее изменения применимы к любой организации, вне зависимости от ее размера, формы собственности, архитектуры информационных систем.

IT Service Management Tools

Обычно под термином IT Service Management Tools понимают средства автоматизации ITSM-процессов. На этом рынке существует широкий спектр решений, оценка достоинств и недостатков которых — тема отдельной дискуссии.

Методология HP ITSM независима от используемых средств автоматизации. Проектирование или реинжиниринг процессов выполняется без привязки к конкретным программным продуктам. В идеале средства автоматизации выбираются уже после проектирования процессов, исходя их состава функций, требующих автоматизации. Конечно, в состав HP ITSM входит большой блок техник и шаблонов, позволяющих выполнить автоматизацию процессов ITSM с применением инструментария HP OpenView Service Desk, который сертифицирован на соответствие ITIL и позволяет решить большинство задач автоматизации процессов ITSM. При этом OpenView Service Desk сочетает жесткое следование принципам ITIL и удобный интерфейс, обеспечивая интеграцию с другими системами. Однако при использовании методологии HP ITSM перечень возможных к использованию средств автоматизации не ограничен только программными продуктами от HP. Основной акцент в ITSM-проекте делается на процессы. Выбор средств автоматизации, их функциональность, конечно же, влияют на ход проекта и его конечный результат.

Мифы и реалии ITSM-проектов

Ситуация в России в целом повторяет общемировое развитие; еще недавно существовавший миф о собственном пути ITSM в нашей стране растаял. Отечественные организации выбирают зарубежные методы реализации проектов, организационные модели, средства автоматизации процессов и все реже «изобретают велосипед». Почему же в России так мало организаций, успешно перешедших «на сервисные рельсы»?

Методология внедрения HP ITSM учитывает уровень зрелости конкретной организации, причем она уже показала свою эффективность при реализации проектов в российских организациях с различными уровнями зрелости. Доступные материалы методологии могут быть использованы любой организацией, однако это верно только с учетом уровня зрелости конкретной организации. Анализ опыта работы НР в России показал, что, находясь в общемировом русле ITSM, страна уступает в среднем уровне зрелости ИТ-организаций. Причем отставание заметно как в общем уровне зрелости, так и в уровне зрелости процессов, людей и — достаточно часто — технологий. На практике это выражается в желании применять самые современные методики и решения, рассчитанные на совершенно иные начальные условия. Тезис, укрепляющийся с каждым новым (состоявшимся или нет) проектом, звучит так: «ITSM в России не имеет никакой специфики, за исключением общего низкого уровня зрелости».

Изменения Типовой модели управления ИТ-услугами также требуют взвешенного применения. Наличие дисциплины SLM в ядре модели провоцирует к первоочередному внедрению именно ее. Вопрос об очередности внедрения постоянно ставится на многочисленных конференциях и форумах, посвященных ITSM. Ответ на этот вопрос зависит только от уровня зрелости организации. К сожалению, в большинстве отечественных организаций уровень зрелости базовых процессов управления крайне низок; очень часто в понимании ITIL они просто отсутствуют. Реализация SLM в таких условиях затруднительна, а иногда просто невозможна. Например, отсутствие эффективного процесса Управления инцидентами не позволит оперативно реагировать на снижение уровня обслуживания. Отсутствие Управления конфигурациями не позволит знать, какие ресурсы необходимы для предоставления услуг. Отсутствующее или забюрократизированное Управление изменениями не позволит оперативно менять уровни обслуживания и вводить новые. Внедрение в таких условиях SLM может привести к дискредитации самой идеи ITSM при первой же крупной неприятности.

Еще одна отечественная реалия — низкий уровень зрелости бизнеса. Типичный миф звучи так: «Можно реализовать SLM и для ?незрелого? бизнеса». Однако без учета уровня зрелости потребителя услуг, попытка заключать SLA с такими бизнес-подразделениями в лучшем случае будет проигнорирована, а в худшем обернется против ИТ-службы. Во многих организациях до выполнения ITSM-проекта или на его начальных этапах нужна длительная подготовка бизнеса к восприятию ITIL. Такого рода работы требуют детального планирования, выделения достаточных ресурсов и адекватного контроля.

Одной из самых неприятных по возможным последствиям является возможность сделать все втихаря. За рубежом все значимые ИТ-проекты реализуются открыто, в тесной кооперации с бизнес-подразделениями под пристальным контролем руководства. В России, не добившись должной поддержки у бизнес-руководителей, но осознавая необходимость ITSM, некоторые ИТ-руководители выполняют проект собственными силами внутри ИТ-службы и представляют готовый результат бизнесу по завершении проекта. К сожалению, большинство дисциплин ITIL должны быть в значительной степени увязаны с деятельностью бизнес-подразделений. Это относится даже к таким «внутренним» процессам, как Управление конфигурациями и Управление релизами. И дело даже не в том, что необходимо знать специфику бизнеса (в России часто именно ИТ-специалисты лучше знают бизнес-процессы). Дело в «причастности», в «вовлеченности» бизнеса в выполняемые работы. По окончании проекта бизнес-подразделения должны «захотеть» следовать новым принципам работы.

Нежелание пользователей (потребителей услуг) работать по новым процессам может привести к невостребованности результатов проекта и соответствующим мерам в отношении инициаторов и сторонников ITSM. И методология HP ITSM, и опыт работы на российском рынке показывают, что единственным путем движения вперед при отсутствии поддержки со стороны бизнес-руководства является плановая и кропотливая работа по подготовке к восприятию сервисной идеологии.

Широко обсуждается вопрос о возможности реализации ITSM-проекта собственными силами без привлечения внешних ресурсов. Российский опыт показывает, что даже в крупных организациях это возможно — но часто за большие сроки, с неожиданными результатами, лишними итерациями, с преодолением типовых неприятностей. Часто основой для самостоятельного внедрения служит высокий уровень подготовки отечественных ИТ-специалистов. Однако, как уже отмечалось, внедрение ITSM требует использования специализированных методологий, которыми организации обычно не владеют, а наличие необходимого опыта встречается крайне редко. Кроме того, очень часто наблюдается эффект «замыленного взгляда», когда все в организации привыкли к устоявшемуся ходу дел, попросту не замечают некоторых проблем и узких мест. Привлечение внешнего подрядчика позволяет посмотреть на организацию «другими глазами». Общение с представителями организаций, внедряющих ITSM собственными силами, вызывает, с одной стороны, искреннее восхищение, несмотря ни на что достигнутыми результатами, а с другой — сожаление о том, что тех же результатов можно было достичь быстрее, эффективнее и меньшими усилиями.

Еще одной неприятностью в России является техническая ориентированность руководящего состава ИТ-служб, которые выросли из технических специалистов. Они очень хорошо знают и понимают эксплуатируемые технологии, а вопросы управления процессами и людьми даются им сложнее. Для них более понятен технический язык, им проще внедрить Автоматизированную Систему Управления ITSM-процессами, где основной акцент будет сделан на вопросы выбора программного обеспечения и вопросы автоматизации. К счастью, миф о ключевой роли программного обеспечения в ITSM-проекте в значительной мере развенчан.

Переходя к позитивным российским реалиям, необходимо отметить постоянный рост числа специалистов в области ITSM. Фактически происходит накопление критической массы, по достижении которой можно будет говорить о качественном скачке в практике организации ИТ-служб отечественных предприятий.

Выводы

Внедрение идеологии ITSM и рекомендаций ITIL является сложной задачей: реализовывать подобные проекты необходимо с применением специализированных методологий.

Методологии внедрения ITSM постоянно развиваются, причем некоторые изменения могут носить достаточно радикальный характер. Так, за последние два года существенно возросла значимость управления уровнем предоставления услуг.

Реализация ITSM-проектов в России должна выполняться с учетом уровня зрелости конкретной организации, однако надо учесть, что предпосылки для успеха подобных проектов в стране созрели.

Литература

Thomas Mendel, Beyond ITIL: Despite Hype, Full Implementations are the Exception, Giga Research, October 23, 2003

Некоторое отставание России в ряде случаев приобретает свои положительные стороны. Можно «перешагнуть» некоторые этапы развития и избежать повторения известных ошибок. Почему бы не сделать такой шаг в организации ИТ-службы? Однако игнорирование уровня зрелости может привести к дополнительным проблемам в ходе реализации проекта или его полному провалу. К сожалению, повышение уровня зрелости организации не может быть одномоментным, но в вопросах автоматизации управления такой скачек возможен. Например, вместо бумажного журнала учета неисправностей можно развернуть систему класса Help Desk. А вот скачок в уровне зрелости процессов и принципов деятельности ИТ-подразделений может быть сделан только путем значительных усилий с использованием специализированных методик.

ITIL (IT Infrastructure Library) — обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления информационными технологиями. ITIL содержит детализацию основных принципов ITSM, в частности, по следующим дисциплинам:

Управление конфигурациями (Configuration Management);
Управление изменениями (Change Management);
Диспетчерская служба (Help Desk, Service Desk, Incident Management);
Управление проблемами (Problem Management);
Управление уровнем обслуживания (Service Level Management);
Управление ресурсами (Capacity Management);
Управление доступностью ресурсов и услуг (Availability Management, IT Service Continuity);
Управление расходами (Financial Management for IT Services);
Управление клиентами (Customer Management).

Библиотека ITIL разрабатывается Комитетом по вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании. На сегодняшний день это фактический стандарт, который используется предприятиями всего мира.

ITSM (IT Service Management) — концепция организации служб ИТ. Суть ее состоит в том, что служба ИТ рассматривается как сервисная организация, как поставщик информационных услуг. Служба ИТ должна не только решать отдельные технические задачи, но и быть способной предоставлять комплексные, бизнес-ориентированные услуги гарантированного качества. Трансформация в сервисную организацию требует: — формализации и пересмотра процессов и регламентов работы сотрудников, подразделений и службы в целом;

Вчера мы опубликовали на Хабре подборку материалов для тех, кто хотел бы разобраться с ITSM — изучить тренды и инструменты. Сегодня продолжаем рассказывать о том, как интегрировать ITSM в бизнес-процессы компании, и какие облачные инструменты могут с этим помочь.

Что вам с этого

Традиционный подход к управлению IT-отделами называется «ресурсным». Если говорить простыми словами, он подразумевает фокус на работе с серверами, сетями и другим аппаратным обеспечением — «IT-ресурсами». Руководствуясь такой моделью, IT-департамент зачастую упускает из внимания то, чем заняты другие отделы, и отталкивается не от их «пользовательских» требований и потребностей клиентов компании, а идет с обратной стороны — от ресурсов.

Альтернативна такому подходу к управлению IT — ITSM (IT Service Management). Это — сервисный метод, который предлагает сконцентрироваться не на технологиях и аппаратном обеспечении, а на пользователях (которыми могут быть как сотрудники организации, так и клиенты) и их потребностях.

Как говорят представители IBM, такой подход дает возможность сократить операционные издержки и повысить качество предоставляемых IT-отделом услуг.

Что дает ITSM на практике

Методология ITSM делает IT-отдел сервис-провайдером для других подразделений организации. Он перестает быть вспомогательным элементом, ответственным за поддержание работоспособности IT-инфраструктуры: отдельных серверов, сетей и приложений.

Компания формализует услуги, которые она желает получать от IT-отдела, и переходит на работу по модели «заказчик — поставщик». В итоге бизнес начинает предъявлять свои требования к сервисам, формулируя проблемы и задачи, с которыми сталкиваются пользователи. А ИТ-отдел уже сам решает, с помощью каких технических средств удовлетворить эти потребности.

/ José Alejandro Cuffia / Unsplash

В целом инфраструктура компании разбивается на отдельные сервисы, автоматизирующие определённые бизнес-задачи. Для управления этими сервисами используются специализированные программные платформы. Наиболее известной на ITSM-рынке является облачная система ServiceNow. Уже несколько лет подряд она попадает на первое место в «квадранте» Gartner.

Мы в «ИТ Гильдии» занимаемся интеграцией решений ServiceNow.

Расскажем, как подойти к интеграции ITSM в компании. Мы приведем несколько бизнес-процессов, автоматизация которых позволяет оптимизировать работу IT-отделов. Также поговорим об инструментах платформы ServiceNow, которые помогают это сделать.

С чего начать, и какие есть инструменты

Управление активами (ITAM, IT Asset Management). Это — процесс, который отвечает за учет IT-активов на всем протяжении их жизненного цикла: от приобретения или разработки до списания. К IT-активам в этом случае относятся разного рода программное и аппаратное обеспечение: ПК, ноутбуки, серверы, оргтехника, интернет-ресурсы. Автоматизация управления активами позволяет компании эффективнее расходовать ресурсы и прогнозировать потребности.

Помочь с решением этой задачи могут два приложения ServiceNow — Discovery и Mapping Service. Первое автоматически находит и определяет новые активы (например, серверы, подключаемые к корпоративной сети) и заносит информацию о них в специальную базу данных (называется CMDB).

Второе — определяет взаимосвязи между услугами и элементами инфраструктуры, на которых эти услуги строятся. В результате все процессы в IT-отделе и компании становятся более прозрачными.

О том, как внедрить управление активами и работать с этими двумя приложениями, мы рассказывали в корпоративном блоге — там есть подробное практическое руководство (раз и два). В нем мы затронули все этапы реализации: от планирования до аудита.

Управление финансами (ITFM, IT Financial management). Это — процесс, частью которого является оптимизация IT-услуг с экономической точки зрения. IT-отделу и организации необходимо собирать финансовую информацию для понимания общей картины затрат и доходов.

Помочь со сбором этой информации способен модуль ServiceNow Financial Management. Он представляет собой единую панель управления, где сотрудники IT-отдела могут планировать бюджеты, вести учет издержек по различным видам деятельности и выставлять счета за услуги (как другим отделам организации, так и её клиентам). Посмотреть, как это выглядит, можно в нашем обзоре инструмента ServiceNow Financial Management. Также мы подготовили краткий гайд по внедрению процессов управления финансами — в нем мы разбираем основные этапы.

Управление и мониторинг ЦОД (ITOM, IT Operations Management). Цель этого процесса — мониторинг компонентов ИТ-инфраструктуры и балансирование нагрузки. Специалисты IT-отдела должны понимать, как изменение производительности сервера или сетевого коммутатора отразится на качестве предоставляемых услуг.

Помочь с этой задачей способен сервисный портал ServiceWatch. Он собирает информацию об инфраструктуре с помощью уже упомянутого модуля Discovery и автоматически выстраивает зависимости между бизнес-услугами и ИТ-сервисами. Как проводить сбор данных об IT-системах с помощью Discovery мы рассказывали в корпоративном блоге. Даже подготовили видео по теме.

Портал самообслуживания (Service Portal). Такие порталы дают пользователям возможность самостоятельно решить свои проблемы с программным или аппаратным обеспечением, не прибегая к помощи специалистов техподдержки. Есть несколько вариантов построения таких порталов — статичные базы знаний, FAQ или динамические страницы с возможностью приема заявок.

Подробнее о видах порталов мы рассказывали в одном из прошлых материалов на Хабре.

Создать такие Service Portal помогает одноименный инструмент от ServiceNow. Внешний вид портала настраивается дополнительными страницами или виджетами, а также с помощью средств разработки AngularJS, SCSS и JavaScript.

/ PxHere / PD

Управление разработкой (Agile Development). Это — процесс, базирующийся на гибких методологиях разработки. Они обладают многими преимуществами (непрерывное развитие и изменение, итеративность), но разрозненность мелких групп разработчиков, каждая из которых занимается своим проектом, не всегда дает руководству видение общей ситуации и прогресса.

Инструмент ServiceNow Agile Development решает проблему и дает централизованное управление над процессом разработки. Такой подход облегчает процесс совместной работы и контроля над всем жизненным циклом создания ПО: от планирования до поддержки готовой системы. Как начать работать с инструментом Agile Development мы рассказывали в этом материале.

Разумеется, это не все процессы, которые можно стандартизировать и автоматизировать с помощью ITSM и ServiceNow. О других возможностях платформы мы рассказываем у себя на сайте — там же есть возможность задать вопросы нашим специалистам.

Читайте также: