Фреймворк jtbd что это

Обновлено: 06.07.2024

Что такое Jobs To Be Done (JTBD). Как начать использовать технику и сделать ваши продукты круче.

JTBD — Задача, которую надо выполнить или Потребность, которую надо закрыть

Jobs to be done (JTBD) — это революционная концепция, которая ведет к инновациям и помогает выйти за рамки обычного улучшения существующих решений. Техника JTBD не про продукт, услугу или решение, это про ключевую цель, ради которой потребитель приобретает продукты, услуги и различные решения

Например, большинство людей скажут, что покупают газонокосилку, чтобы «подстричь траву», и это правда. Но если компания по производству газонокосилок исследует глубже причины стрижки газона, скажем, цель «постоянно ухоженный газон возле дома», то компания, возможно, откажется от разработок, по улучшению газонокосилок, и займется созданием генно-модифицированных семян травы, которую никогда не придется подстригать.

История появления техники

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен сформулировали концепцию JTBD в статье Sloan Management Review (весна 2007 г.) следующим образом: «Большинство компаний сегментируют свои рынки по демографическим характеристикам потребителей или характеристикам продукта и дифференцируют свои предложения, добавляя в продукт новые функции и детали. Но у потребителя другой взгляд на рынок. У него просто есть работа, которую он должен выполнить, и он пытается «нанять» лучший продукт или услугу, чтобы сделать это».

Поэтому, если вы понимаете какую работу хотят выполнять ваши клиенты, вы получаете новые инсайты с рынка и создаете действительно жизнеспособные стратегии роста. Иногда хорошего решения для JTBD или целого набора JTBD просто ещё не существует, в таком случае, у вас есть прекрасная возможность для инноваций.

Существует два типа JTBD:

Основные «работы», которые описывают задачу, которую хотят выполнить клиенты.
Связанные «работы», которые клиенты хотят выполнить в сочетании с основными «работами».

В каждом типе JTBD есть:

И наконец, эмоциональные аспекты работы делятся на:

Мы можем разбить основные и связанные JTBD на их функциональные и эмоциональные аспекты. Человек хочет удалить посторонние частицы с зубов, а также любые бактерии и связанный с ними запах. Это некоторые функциональные аспекты JTBD. Клиент также хочет, чтобы чистка зубов и десен было приятным занятием, а не болезненным опытом. Это должно дать клиенту возможность чувствовать себя хорошо и уверенно. И помогать клиенту выглядеть в глазах окружающих ухоженным человеком, у которого чистые зубы, здоровые десны и свежее дыхание.

Компанию могут использовать технику JTBD, когда результат ее работы не только удовлетворяет потребность пользователя, но и часто для создания инноваций. Вспомните о последних разработках в области самоочищающегося стекла для автомобилей и высотных зданий или об автомобильной краске, которая «восстанавливает себя сама» и тем самым устраняет необходимость закрашивать царапины. Хоть вы можете рассматривать закраску царапин в концепции JTBD, но на самом деле это не так. Покраска царапин является решением для выполнения JTBD, которое называется «поддержка автомобиля в состоянии без вмятин и царапин”.

Рассмотрим примеры новых решений для старых JTBD на схеме представленной ниже. Затем подумайте не о том, как вы можете улучшить свои текущие продукты и услуги, а представьте, как вы можете выполнить JTBD своих клиентов неожиданным и более эффективным способом.

Работа, которая должна быть сделана (JTBD)

Триединый мозг

Говоря метафорически, наш мозг состоит из трех частей согласно модели триединого мозга: рептильная, эмоциональная и интеллектуальная. Рептильная часть связана с нашими основными инстинктами, биологическими потребностями и стремлению к выживанию; мы едим, когда голодны, и боремся, либо убегаем, когда нам угрожают. Эмоциональная (или лимбическая) часть нашего мозга, управляемая лимбической системой, определяет большинство решений, которые мы принимаем в жизни. Интеллектуальная часть, управляемая неокортексом, является логической, методической и аналитической частью мозга.

Психологи обнаружили, что, когда эти три части находятся в конфликте, рептильная часть мозга имеет приоритет над двумя другими. Когда возникает конфликт между эмоциональной и интеллектуальной частями, эмоциональная часть выходит победителем. Вот почему люди часто принимают не лучшие, основанные на эмоциях решения, а затем находят интеллектуальное алиби, чтобы оправдать себя.

Так что это все значит для компаний, которые хотят стать инноваторами? Во-первых, создавайте решения, которые обращаются ко всем трем частям мозга, особенно к эмоциональной и интеллектуальной, поскольку только небольшой набор решений действительно является вопросом жизни или смерти (рептильная часть мозга). Apple, например, хорошо справляется с этим. Их продукты функционально отлично сделаны (интеллектуальная часть мозга), плюс к этому они такие крутые и стильные (эмоциональная часть мозга). Известна история про одного пользователя iPod, который возвращал продукт шесть раз из-за функциональных проблем, но несмотря на это покупатель был готов смириться с этими неудобствами, потому что продукт был настолько эмоционально привлекательным.

В этом состоит история инноваций в двух словах: в то время как одни компании занимались производством более качественных таблеток, становлением лучших юридических фирм или улучшением и совершенствованием вспышки на фотоаппаратах, другие занимались разрушением старых устоев. Ни одно новое решение автоматически или мгновенно не делает старое решение устаревшим, но изменения происходят в результате поиска новых способов выполнения работ, которые необходимо выполнить клиентам.

Ключевое о чем нужно помнить используя технику JTBD: она полностью нейтральна к решениям, которые вы создаете (вашим продуктам и услугам). В то время как работа клиентов (JTBD) остается довольно стабильной в течение долгого времени, ваши продукты и услуги должны меняться, так как вы стремитесь приносить максимальную ценность.

Как начать использовать JTBD

Шаг 1: Определите рынок, на котором вы фокусируетесь

Рынки можно идентифицировать, рассматривая одну из следующих стратегий роста: основных JTBD, связанных JTBD, новых JTBD и подрывного роста.

Существует четыре причины “недоступности рынка”: цена, время, знание и доступ к технологии или решению. Пример Whitestrips соответствует всем четырем критериям. До появления Whitestrips было слишком дорого отбеливать зубы. Это занимало слишком много времени. И у людей не было доступа к технологии, и не было знания, как самостоятельно применять эту технологию дома.

Это самая сложная в применении стратегия роста, потому что она влечет за собой каннибализацию достижений в вашей отрасли. Другими примерами подрывного роста является проведение тестов на беременность в домашних условиях, онлайн-торговля акциями, а также устройства для самостоятельного медицинского обследования и лечения.

Существующие клиенты	Новые клиенты
Текущие JTBD	Стратегия роста основных JTBD	Стратегия подрывного роста
Новые JTBD	Стратегия роста связанных JTBD	Стратегия роста новых JTBD

Шаг 2: Определите работы, которые клиенты пытаются выполнить

Ваша цель изучить клиентов и выяснить, чего они пытаются достичь, особенно в условиях, когда у них недостаточно решений относительно доступных процессов и технологий. Какие работы имеют специфические решения или не имеют хороших решений вообще? Когда вы видите, как клиенты сами «объединяют» решения, это отличный сигнал к инновациям.

Существует несколько подходов, которые помогают новаторам изучать клиентов и то, как они используют решения для выполнения своей работы. Этнография и исследование культурных архетипов особенно полезны в этом деле. Другие методы включают наблюдение, интервью, сбор жалоб клиентов и опрос фокус-групп.

Иногда выполняемые работы не так просты, как можно подумать. Например, поставщик фаст-фуда обнаружил, что его клиенты покупают молочные коктейли, когда сталкиваются с долгим, скучным стоянием в пробке; они не только искали удобное питание по утрам, но они также хотели сделать свои поездки более приятными, развлекая себя завтраком.

Шаг 3: Классифицируйте выполняемую работу

JTBD может быть основной или связанной. Некоторые работы являются пра-родителями других работ. Например, если человек хочет самореализоваться, эта работа может быть “родителем” для любого количества работ нижних уровней связанных с физическим, умственным, социальным, эмоциональным, финансовым и духовным благополучием человека.

Одним из JTBD является организация и управление музыкой для личного использования. Важным функциональным аспектом этой работы является прослушивание музыки. Связанная с этим персонально-эмоциональная работа заключается в том, чтобы управление музыкой вызывало чувство удовлетворения и удобства. Социально-эмоциональная работа заключается в том, чтобы поделиться музыкой с друзьями. Связанными работами могут быть загрузка песен из Интернета, создание плейлистов, удаление ненужных песен или возможность скоротать время.

Шаг 4: Cформулируйте JTBD

Шаг 5: Расставьте приоритеты в возможностях JTBD

На любом рынке потребители пытаются закрыть сотни своих работ. Какая из их предлагает лучшие возможности для вас? А какая предоставляет возможность для создания неоспоримого преимущества на рынке? В большинстве ситуаций, клиенты хотят выполнить лучше те работы, для которых не существует хороших решений на рынке. Такие JTBD представляют наибольшую возможность для инноваций.

Приоритизация JTBD зависит от степени удовлетворенности клиентов существующими решениями и конкретного потенциала возможностей решения, которые соответствуют ожидаемым результатам.

Как показывает рисунок, показатели оценки важности и удовлетворенности устанавливает клиент. А мы рассматриваем новые возможные решения с точки зрения поставщика.

Вы можете использовать различные схемы оценки и приоритизации, чтобы определить, какие JTBD должны быть приоритетом для инноваций. Одним из способов измерения важности работы является опрос клиентов с использованием шкалы Лайкерта. Также она может помочь оценить уровень удовлетворенности клиентов текущими решениями.

В любом случае, недообслуженные JTBD, как правило, созрели для основной стратегии роста (сделать существующее решение лучше); переоцененные позиции созрели для подрывной стратегии (переделайте решение, чтобы оно стало доступным для тех, кто не мог себе позволить существующее решение). Когда исследование показывает возможности в середине графика, эта работа обслуживается правильно, тогда мы должны сосредоточиться на связанных работах, которые необходимо выполнить.

Иногда инновация так же проста, как поиск нового JTBD, который соответствует вашему существующему решению. Стикеры Post-it, например, были разработаны ученым 3M, который искал новый, улучшенный состав клея. Ученый не совсем достиг своей цели, потому что его клей оказался слабым. А спустя десять лет, другой ученый из 3М, стал использовать данный клей для другой работы с которой он идеально справился.

Рассказываем о применении теории JTBD на практике: как строить исследование, проводить интервью и какие есть фреймворки.

В первой части мы попытались разложить по полочкам теорию JTBD: что это такое, для чего нужно, кому подойдёт, какие есть интерпретации. Всё это для того, чтобы вам было проще ориентироваться в теории и легче применять её на практике.

Теперь переходим к применению JTBD. В этой главе расскажем, как проводить исследование по теории «работ»: определять цели, проводить интервью, использовать фреймворки и придумывать решения.

Когда мы писали статью, то основывались на материалах Дмитрия Капаева, сооснователя агентства Useful, которое проводит исследования пользователей по теории «работ». Дима пришёл к нам в гости и поделился крутыми инсайтами по работе с JTBD, а мы рады поделиться ими с вами.

Как будет выглядеть процесс исследования и какие у него будут этапы?

Определяем цель исследования. Для начала нам необходимо определить цель: что мы хотим исследовать и что хотим узнать на выходе.
Формулируем гипотезы работ. Попытаемся определить работы на основе своего опыта и опыта наших клиентов.
Проводим интервью. Наблюдаем и собираем инсайты пользователей.
Анализируем данные. Интерпретируем полученную информацию с помощью фреймворков.
Создаем Job stories. На основе полученных инсайтов формулируем Job Stories.
Придумываем решения. На основе полученной информации улучшаем наш продукт или корректируем стратегию.

На этом этапе нужно определить, что мы хотим узнать в ходе исследования. Допустим, мы создаём этичную косметику: у нас в составах только натуральные ингредиенты, продукция не тестируются на животных и не используется пластиковая упаковка. Все наши продукты пользуются спросом, кроме крема для тела. То есть наша цель исследования — понять, почему нет спроса на этот крем.

Вместе с целью нам нужно определить вопросы к исследованию:

На какие работы пользователи нанимают наш крем?
Почему пользователи покупают крем?
Почему пользователям не нравится крем?

После того как мы сформулировали цель и определили вопросы, переходим к следующему шагу.

На этом этапе нам необходимо сформулировать гипотезы по Job Stories, определить наших прямых и непрямых конкурентов и выбрать респондентов, которых будем опрашивать.

Неэтичные косметические марки.

Нам нужно сформулировать гипотезы, на которые пользователи, возможно, нанимают наш продукт. Гипотезы помогут определить «портреты» респондентов, с которыми мы будем проводить интервью.

Формулировать работы будем по Job Stories, которые придумала Intercom и описала их применение в своей книге “Intercom on Jobs-to-be-Done”. Фреймворк выглядит как предложение: “When <situation> I want to <motivation> So I can <outcome>”.

Ситуация — описание контекста, в котором у пользователя возникает проблема.

Мотивация — желаемое решение проблемы.

Ауткам — это тот прогресс, который хочет совершить человек в будущем.

В этом случае нам важно не только, что пользователь хочет, а контекст: какая ситуация повлияла на появление желания.

Гипотезы Job Stories для марки этичной косметики:

Когда я пытаюсь минимизировать использование косметики в пластиковой упаковке, я всё равно хочу хорошо выглядеть, чтобы быть красивой и здоровой.
Когда у меня сухая и тусклая кожа, я хочу купить себе какое-то средство, чтобы я снова стала сияющей красоткой.

На этом этапе гипотезы работ могут быть достаточно абстрактными, так как само исследование ещё не было проведено.

После того как мы сформулировали гипотезы, нам нужно выбрать подходящих респондентов для интервью. Подходящие в данном случае — это клиенты, которые недавно купили наш продукт (крем) или недавно перешли с нашего крема на продукт другой марки, и наоборот.

Для интервью желательно отбирать тех, кто недавно покупал у вас что-то, потому что в их памяти ещё свежи воспоминания, ощущения и эмоции о покупке.

Мы определили цель исследования, сформулировали гипотезы работ, определили релевантных респондентов, теперь нам нужно их опросить.

Ключевой момент JTBD — это интервью с пользователем. Нам нужно понять, какие у него проблемы и скрытые потребности, а если конкретнее, мы должны узнать причину «найма» нашего решения.

Вспоминаем фреймворк Алана Клемента из первой части статьи. Эта модель описывает, как создаются работы и как эти работы становятся причиной найма и увольнения продуктов.

То есть из интервью нам необходимо узнать:

Желания — будущий опыт, о котором думает пользователь, но не может получить в настоящий момент.
Катализаторы — события, которые повлияли на появление желаний.
Ограничения — препятствия к осуществлению желаний.
Набор решений — возможные варианты найма, которые помогут совершить прогресс.

Напоминаем, что все наши вопросы в интервью будут о прошлом респондента. Нам необходимо понять, что произошло когда-то и стало причиной формирования работы.

Посмотрите на интервью в формате JTBD, которое проводят Крис Спик и Боб Моэста с респондентом о покупке машины. Это поможет вам понять логику интервью и определить примерный пул вопросов.

На основе опросника Димы Капаева по JTBD мы собрали список общих вопросов, которые помогут при проведении интервью. Он будет дополняться и изменяться в зависимости от проблемы, продукта и цели исследования. Но ключевые моменты, которые мы должны узнать, — это желания, катализаторы, ограничения и набор решений.

В нашем случае мы хотим узнать, почему продажи крема падают.

Почему вы решили купить крем?

Что стало причиной покупки крема?

Зачем вам понадобился крем?

Почему вы выбрали именно наш крем?

Так будет выглядеть список вопросов. Проводить интервью лучше вдвоём, чтобы один человек задавал вопросы, а второй делал пометки. Весь разговор лучше записать, чтобы после запись можно было прослушать и найти неочевидные инсайты.

Одним из наших респондентов оказалась Любовь. Она недавно купила у нас крем и шампунь для волос. Из интервью мы узнали, что Любовь до этого пользовалась брендами масс-маркета, а теперь решила вести экологичный образ жизни.

Через пару дней после безуспешных попыток купить экокосметику Люба пришла на местный маркет и случайно наткнулась на нас и сразу же купила несколько продуктов. Любе понравилась наша косметика, дизайн и концепция бренда. Она купила крем, потому что у неё как раз закончился свой и у неё очень сильно сохнет кожа.

После первой покупки Люба вернулась к нам, чтобы купить шампунь, но не не стала покупать крем. Мы решили узнать почему. Оказалось, что крем всё ещё не закончился. Мы были рады услышать, что крем получился экономичным.

Но пообщавшись с Любой подольше, мы выяснили, что крем не закончился, потому что его было сложно наносить из-за текстуры: он был в твёрдом виде. Поэтому когда Любе лень тратить много времени на использование экологичного крема, она использует мамин «Лотос и восточные травы».

Мы провели десять таких интервью. Теперь у нас на руках много полезной информации. Что мы делаем с этим дальше? Прослушиваем записи, анализируем и начинаем интерпретировать их. Как раз тут нам помогут фреймворки JTBD, чтобы найти работы, определить контексты, понять struggle moments.

Анализировать и интерпретировать полученную информацию будем с помощью нескольких фреймворков.

Фреймворк «Силы прогресса» Криса Спика и Боба Моэсты

Эта модель позволяет определить, что подтолкнуло пользователя к покупке, о чём он думал в тот момент (образ будущего) и что удерживало его от покупки: старые привычки и страх перед новым решением.

Что было толчком к принятию решения о покупке? То, что Люба стала экоактивисткой.

Что привлекает Любу в новом решении? Что она будет красива и свежа и при этом останется экогёрл.

Что удерживает Любу в текущем состоянии? У Любы много учёбы и подработки, она не успевает ходить по разным эколавкам, ей не нравится делать заказы в интернете, потому что она хочет пощупать косметику перед покупкой.

За что переживает Люба? Любу пугает то, что крем необычной текстуры — он твёрдый, она такого никогда не видела раньше, и возможно, он будет плохого качества.

Теперь мы понимаем, за что переживает Любовь и какой она хочет совершить прогресс. Идем дальше.

Все наши приобретённые вещи и решения проходят путь от «первой мысли» до «удовлетворения новым решением» или «разочарования в новом решении». Если мы разочаровались в новом решении, мы начинаем заново проходить путь.

Таймлайн помогает определить, когда произошла первая мысль о покупке, что произошло в «Событии № 1», что заставило нас начать активный поиск, что произошло в «Событии № 2», когда мы приняли решение о покупке, и так далее.

Очень важно узнать, что произошло с пользователем в период с «первой мысли» до «покупки».

Проведя одно интервью, сложно понять, как работать с этими данными, но если провести пять или десять, то мы начнём замечать определённые паттерны, схожие черты и моменты в поведении пользователей.

Первая мысль. У Любы появилась идея о приобретении экологичной косметики после того, как она стала больше узнавать о проблеме загрязнения.

Job Story помогает понять, когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть то, что случилось ещё до начала его использования).

После проведения интервью и анализа всей информации мы можем сформулировать работы опрошенных респондентов. В нашем случае работы Любы.

Когда я переживаю за сохранение окружающей среды, я хочу следовать всем правилам экологичного образа жизни, чтобы спасти природу.

Когда я веду экологичный образ жизни и переживаю за сохранение природы, я всё равно хочу ухаживать за собой, чтобы оставаться красивой.

Когда у меня сохнет кожа, а я экоактивистка и не могу покупать какую попало косметику, я хочу найти экологичное средство по уходу, которое будет недорогим и простым в использовании, чтобы не испытывать дискомфорт и чувствовать, что я не навредила природе.

Теперь у нас сформулированы множество Job Stories. Самое время определить схожие контексты и работы у опрошенных пользователей, просегментировать их и понять, что мы можем улучшить в продукте.

Существует два способа сегментации: по контекстам и по работам. По контекстам — когда у опрошенных схожие ситуации: много людей сталкиваются с одинаковыми проблемами, но у них совершенно разные желания. По работам — когда у опрошенных разные ситуации (проблемы), но они в целом хотят одного и того же (схожий ауткам).

После того как мы просегментировали Job Stories, самое время проанализировать, какие изменения в продукте потребуются, и заняться улучшениями!

Если вам интересно почитать, что пишет Дима про JTBD, вот его блог на Medium, а это канал в Telegram.

Хочу рассказать вам про один классный фреймворк, о котором, к сожалению, знают немногие: Jobs-To-Be-Done (JTBD). Его популяризировал профессор Гарвардской школы бизнеса и автор “Дилеммы инноватора” Клейтон Кристенсен.

Суть подхода очень простая:
вот есть, к примеру, Петя. Пете 30 лет, у него жена и ребенок. Петя трудолюбивый, веселый и добрый. По выходным Петя ходит в спортзал, а раз в месяц встречается с друзьями в спортбаре.

5 минут назад Петя купил сникерс.

Повлияла ли какая-то из характеристик, перечисленных выше, на факт покупки? Нет, не повлияла. Петя купил сникерс не потому, что ему 30 лет, а потому что он проголодался.

Смысл в том, что у нас всех постоянно возникают какие-то задачи (“работы” в терминологии JTBD): убить время, стоя в очереди; приготовить полезный завтрак; поделиться впечатлениями от поездки. Когда мы начинаем пользоваться каким-то продуктом, мы по сути “нанимаем” его, чтобы он помог нам выполнить какую-то конкретную “работу”. Продукт не матчится с человеком или его особенностями, он матчится с проблемами, которые он решает.

Конечно, идея строить продукт вокруг проблемы совсем не нова (собственно, и JTBD существует уже больше 30 лет, но применялся преимущественно в производстве физических продуктов). JTBD просто дает удобный фреймворк и инструментарий для работы, вот и все. Но разница в организации команды, в построении стратегии и разработке фич — огромная.

Даже если вы не эксперт в UX, наверняка слышали (или видели) такой шаблон:

As a <type of user>, I want to <action/some goal> so that <outcome>

По сути, это и есть user story — какое-то краткое описание фичи со стороны пользователя. <Type of user> обычно основывается на одной из ваших Персон (про Персон можно почитать подробнее здесь, если вкратце — вы проводите user researches, анализируете онлайн-данные и создаете несколько (стандартно 5–6) собирательных пользователей, которые представляют ключевые сегменты вашей аудитории).

Я, честно, несколько раз пыталась использовать Персон и user stories в работе, но постоянно сталкивалась с одними и теми же проблемами:

по идее, Персоны должны поддерживать нужный уровень эмпатии в команде, особенно для тех, кто не так много общается с пользователями. На самом деле, никто в команде не был в состоянии запомнить все характеристики даже одной Персоны. Каждый запоминал что-то свое, и в итоге у всех получалась совершенно разная картинка;
что делать, если твоя аудитория слишком большая и сегментированная? У всех разные цели, разные профессии, разный бэкграунд — комбинаций явно больше, чем 6. Еще интереснее, когда по персональным и соцдем характеристикам аудитория примерно однородна. Тут обычно начинаются попытки все каким-то образом объединить в “Лену, юриста” или “Ваню, студента” — это значит, что мы начинаем делать предположения. Какие-то аспекты и вовсе могут сбить с толку: к примеру, мы делаем фичу “поделиться в соцсетях” для новостного сайта. То, что наша персона работает врачом, должно как-то повлиять на разработку фичи, должны ли мы это как-то учесть? Вот здесь у меня, например, начиналась трансформация what в why — а зачем вообще кому бы то ни было делиться нашими новостями в соцсетях? Что движет пользователем, какая у него мотивация? И, как ни странно, многие персоны при ответе на этот вопрос объединялись в одну группу.

Не будем так уж обижать персон, в целом, это хороший инструмент, чтобы “познакомить” разработчиков с пользователями. Но для определения продуктовой стратегии и приоритизации фич подходит не очень. Вот цитата из статьи Пола Адамса, VP of Product в Intercom (а ранее работавшего в Google и Facebook):

“Whilst best in class personas focus on goals (goals are what drive people’s behaviour) as well as attributes, the reality is that most personas focus on attributes alone, and even goal-driven personas artificially break apart audiences. So critically, personas artificially limit your product’s audience because they focus on attributes rather than motivations and outcomes”.

Таким образом, мы плавно подошли к job stories, которые Intercom и изобрели. И суть в том, что фокус с персональных характеристик смещается на контекст:

When <situation> I want to <motivation> So I can <outcome>

As a 30-летний Петя, I want to съесть что-нибудь вкусненькое, so that я больше не был голодным.

When у меня есть всего 2 минуты, чтобы перекусить между встречами, I want to съесть что-то, чтобы это было просто, быстро и подняло мой уровень сахара в крови, so I can продержаться до обеда и сохранить рабочее настроение.

Job story в действии

Разберем теперь более подробно, как составлять job story.

Есть у нас, к примеру, спортзал, где мы хотим увеличить продажи месячных абонементов. Сначала посмотрим на персон (описание довольно условно, в реальности оно гораздо более подробно и детализированно):

30-летняя Маша, мать двоих детей. Маша поправилась после родов и хочет прийти в форму, но заниматься может всего два раза в неделю. По факту же занимается она и того реже, частенько пропуская тренировки. По образованию Маша филолог, в свободное время любит рисовать и читать художественные книжки;
25-летний спортсмен Никита, завсегдатай нашего спортзала. Никита студент на факультете менеджмента, у него много времени и не очень много денег. Никита любит кататься на велосипеде и ходить в походы с друзьями.

В каком случае такие описания будут нам полезны?

Например, для таргетированной рекламы. Хотим мы привлечь больше Маш или Никит — пожалуйста: устанавливаем настройки кампании в соответствии с определенными характеристиками наших персон и ждем.

Годятся ли они для разработки, тем более, инновационной?

На мой взгляд, не очень. Персона — это какой-то конечный результат исследований и нашего труда; эта та аудитория, которая у нас уже есть. Ориентируясь на персоны, мы искусственно ограничиваем свой продукт, не разрабатываем фичи для новых, потенциальных пользователей. Опять же, фокусируясь исключительно на “старичках”, улучшая продукт для них, мы выпадаем из конкурентной борьбы. Почему? Потому что не думаем о других способах решения проблемы наших пользователей. Мы думаем о том, как они видят это решение, и отполировываем его — вместо того, чтобы в корне менять подход и перебирать варианты решения.

Условно говоря, мы можем построить суперсовременный спортзал с тачскринами и детским уголком — и при этом все равно “отдать” часть пользователей мобильному приложению с тренировками или домашнему велотренажеру.

Давайте вернемся к нашей Маше. Вот пример job story, который мог бы случиться:

Когда я занимаюсь спортом в зале, а у меня есть маленькие дети и мне не с кем их оставить, я хочу, чтобы они были под присмотром, чтобы я не волновалась и спокойно упражнялась в течение часа.

Важно ли тут, что Маше 30 лет? Что у нее двое, а не один ребенок? Кто она по образованию? И что вообще это Маша, а не Аня? Нет, на передний план выходит одна единственная характеристика: что у нашего пользователя есть маленькие дети. В job stories это часть контекста, а не описания пользователя — просто потому, что в контексте могут оказаться совершенно разные по профилю пользователи. В примере с детьми это может быть Маша, а может быть и Никита, если его старшая сестра уехала в командировку и попросила посидеть с детьми, а он не хочет пропускать тренировку.

Легче всего это понять на примере Uber. Вроде как уж здесь-то точно есть две конкретные персоны: водитель и пассажир. На самом же деле, эта характеристика лишь часть контекста: в зависимости от ситуации водитель может оказаться на месте пассажира, и наоборот.
Если мы говорим про магазин сладостей, и контекст “Хочу изредка побаловать себя сладким после тяжелого дня или успешного проекта”, сюда могут попасть как Маша и Никита, так и диабетик Миша, вегетарианка Алиса и сидящий на диете Петя. Мы думаем не о том, что разнит наших пользователей, а что их объединяет. Таким образом, те фичи, что мы делаем и релизим, получают больший охват.

Персоны, безусловно, гораздо лучше, чем ничего. Более того, многие успешные компании до сих пор работают с этим фреймворком и прекрасно себя чувствуют. В любом случае, job stories — это лишь еще один классный способ с другой стороны взглянуть на свой продукт. Персоны позволяют вам под лупой посмотреть на ваших пользователей, но не отвечают на вопрос, почему они продолжают пользоваться вашим продуктом — и почему придут новые после того, как вы зарелизите фичу. В моей картине мире все выглядит примерно так:

в целом, важно понимать, как выглядит ваша текущая аудитория, — это понимание приходит после регулярных user researches и работы с аудиторными циферками;
но конкретно перед разработкой фичи или продуктовой стратегии нужна job story.

Как провести исследование для job story

Итак, допустим мы прониклись и хотим написать хорошую job story. С чего начать? Конечно, с исследования.

Большинство текущих исследований фокусируются на моменте потребления продукта, тогда как job story research пытается понять, когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть, то, что случилось еще ДО начала его использования). Исследователь основывается на предположении, что на клиента в момент решения о покупке действуют четыре силы:

недовольство текущей ситуацией (“push”) — “Этот спортзал работает только по утрам, а я хочу заниматься вечером”
притягательность нового решения (“pull”) — “Другой спортзал открыт круглосуточно”
тревога, что что-то может пойти не так — “А что если в новом спортзале будет слишком много народу?”
привязанность к тому, что есть — “Я хожу в этот спортзал уже год и знаю всех тренеров”.

Собственно, основная задача в таком интервью — выявить эти четыре фактора. При этом очень важно понимать не только рациональные, но и эмоциональные аспекты решения (условно — “шел ли дождь, когда вы делали покупку?”):

- В какой спортзал вы ходили раньше? Откуда вы о нем узнали?
- Расскажите, какой образ жизни вы вели в то время? Часто ли испытывали стресс?
- Расскажите мне про свой прежний спортзал. Как часто вы занимались? Опишите по шагам, что происходило после того, как вы открывали входную дверь.
- Что вас особенно расстраивало в прежнем спортзале? Когда вы начали задумываться о поиске нового?
- Когда вы впервые услышали про текущий спортзал? Было ли у вас несколько опций или только одна?
- Как долго вы принимали решение о переходе? Что вас сдерживало от покупки?

И так далее. Очень важный момент: разговаривать надо не с пользователем, а с покупателем; человеком, который принял решение о покупке. То есть, вы должны интервьюировать не ребенка, которому родители купили абонемент в спортзал, а как раз родителей.

Зачем все это и что оно нам дает?

Люди инертны по своей природе. В большинстве случаев, они будут продолжать пользоваться привычным решением, чем исследовать рынок и искать что-то новое — просто потому, что им и так норм. Должно случиться что-то из ряда вон выходящее, чтобы я перестала брать кофе в своей любимой кофейне.
И очень важно понимать, что пользователи не покупают ваш продукт, они переключаются на него с чего-то еще. До нового спортзала был предыдущий спортзал. До предыдущего спортзала была зарядка на коврике по утрам. До коврика были бургеры и мороженое в макдаке (это уже непрямая конкуренция, о ней дальше). Цена переключения с одного продукта на другой определяется привычкой и степенью удовлетворенности, помноженных на страх перемен. И вам критично важно поймать этот момент внутренней борьбы и подтолкнуть пользователя в нужном направлении.

Когда “работа” продукта заканчивается

Продукты решают не изолированные проблемы, а проблемы, которые происходят в каком-то workflow: есть то, что случилось “до”, и то, что произойдет “после”. То есть, таким образом, у “работающего” продукта есть начальная и конечная точки. Вопрос в том, как их правильно определить.

Если ваш продукт делает слишком мало, в глазах пользователя он не стоит того, чтобы его устанавливать (и, тем более, платить за него). Если продукт делает слишком много, он вступит в конфликт с уже существующими элементами workflow, которые вполне устраивают пользователя.

Так где же золотая середина?

Давайте разберем на простеньком примере. Допустим, вы пишете приложение-будильник; в этом случае workflow может выглядеть так:

Пользователь вечером штырит инстаграмчик
Понимает, что уже очень поздно и пора спать
Ставит будильник на 7
Спит
Просыпается, идет на кухню выпить воды
Спит
Будильник звенит в 7, пользователь переставляет его на 7–30
Будильник звенит в 7–30, пользователь встает
Включает радио
Делает зарядку.

“Работа” вашего продукта должна начинаться с того шага, где вы можете добавить какую-то ценность для пользователя. Для нашего примера это, скорее всего, шаг 3. Мы, конечно, можем влезть и раньше: например, если пользователь обычно встает в 7 утра, а уже 12 вечера, и телефон активен, наше приложение отправит ремайндер: котик, а не хотите ли поставить будильник и пойти спать? Можем пойти еще дальше: сделать фитнес-браслет, который будет трекать пульс и активность пользователя и рекомендовать ему лучшее время, чтобы пойти спать (и будить его, соответственно, тоже в лучшее время для подъема). Нужно ли это? Испытывает ли пользователь “боль”, соответствующую масштабам исследований и разработки? Это и нужно понять и решить продуктовой команде в самом начале.

А когда же “работа” должна заканчиваться?

у следующего шага в workflow есть однозначные маркет-лидеры, и вы не хотите с ними конкурировать
следующий шаг в workflow может быть решен миллионом разных способов и миллионом разных типов пользователей
на следующем шагу у нас радикально меняется аудитория
следующий шаг не добавит никакой ценности продукту.

Какое-то время назад я писала про компанию BVG, которая де-факто монополист в сфере общественного транспорта в Берлине. BVG тратит огромные деньги на рекламу — вопрос: зачем она это делает, если и так все метро, автобусы и трамваи принадлежат исключительно ей?

Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения JTBD, ответ придет сам собой. “Работа” пользователя в этом контексте — добраться из точки А в точку Б, а не воспользоваться общественным транспортом. И тут BVG оказывается никаким не монополистом, а лишь одним из участников рынка — наравне с:

- велосипедами
- велосипедами/скутерами напрокат
- такси
- собственными автомобилями
- каршерингом
- да даже передвижением пешком.

JTBD позволяет шире посмотреть на проблемы пользователя и выявить ваших настоящих конкурентов.

Прямая и непрямая конкуренция

С прямой конкуренцией все понятно. Но есть еще один вид конкуренции, о котором все забывают.

Пример: Петя обожает бургеры и хочет питаться только ими, но в то же время Петя хочет быть мускулистым и спортивным.

То есть, условный BurgerKing и FitBit продают совершенно разные продукты и решают разные проблемы, но борются за одного и того же пользователя. Это непрямая конкуренция.

Прямая конкуренция — соперничество за “работу”
Непрямая конкуренция — соперничество за “результат”

Помните наш фреймворк для job stories?

When <situation> I want to <motivation> So I can <outcome>

Вот этот outcome нам и важно определить. В этом контексте Skype, например, соперничает с полетами бизнес-классом, потому что результат у них один — провести бизнес-встречу. Возвращаясь к бургерам и спорту, результат может быть “почувствовать себя счастливым/ более уверенным в себе” или “ощутить принадлежность к какой-то социальной группе”.

Определение глобального “результата” вашего продукта помогает не только правильно позиционировать себя на рынке, но и работать с конкурентами. Чтобы двигаться вперед, вы должны либо сделать “результат” другого продукта менее привлекательным в глазах пользователя, либо же изменить позиционирование продукта, чтобы “результаты” больше не находились в конфликте.

В первой части мы попытались разложить по полочкам теорию JTBD: что это такое, для чего нужно, кому подойдет, какие есть интерпретации. Всё это для того, чтобы вам было проще ориентироваться в теории и легче применять её на практике.

Теперь переходим к применению JTBD. В этой главе расскажем, как проводить исследование по теории “Работ”: определять цели, проводить интервью, использовать фреймворки и придумывать решения.

Когда мы писали статью, то основывались на материалах Дмитрия Капаева, сооснователя агентства USEFUL, которое проводит исследования пользователей по теории “работ”. Дима приходил к нам в гости и поделился крутыми инсайтами по работе с JTBD, а мы рады поделиться ими с вами.

Морковный митап с Димой

Спасибо! Мы уже отправили всё на почту

JTBD исследование

Как будет выглядеть процесс исследования и какие у него будут этапы?

Определяем цель исследования. Для начала нам необходимо определить цель: что мы хотим исследовать и что хотим узнать на выходе.
Формулируем гипотезы по Job Stories. Попытаемся определить работы на основе своего опыта и опыта наших клиентов.
Проводим интервью. Наблюдаем и собираем инсайты пользователей.
Анализируем данные. Интерпретируем полученную информацию с помощью фреймворков.
Создаем Job Stories. На основе полученных инсайтов формулируем Job Stories.
Придумываем решения. На основе полученной информации улучшаем наш продукт или корректируем стратегию.

Цель исследования

На этом этапе нужно определить, что мы хотим узнать в ходе исследования. Допустим, мы создаем этичную косметику: у нас в составах только натуральные ингредиенты, продукция не тестируются на животных и не используется пластиковая упаковка. Все наши продукты пользуются спросом, кроме крема для тела. То есть наша цель исследования – понять, почему нет спроса на этот крем.

Вместе с целью нам нужно определить вопросы к исследованию:

На какие работы пользователи нанимают наш крем?
Почему пользователи покупают крем?
Почему пользователям не нравится крем?

После того как мы сформулировали цель и определили вопросы, переходим к следующему шагу.

Гипотезы по Job stories

На этом этапе нам необходимо сформулировать гипотезы Job stories, определить наших прямых и непрямых конкурентов и выбрать респондентов, которых будем опрашивать.

Определяем конкурентов

Другие этичные марки косметики;
неэтичные косметические марки;
блогеры, которые сами делают косметику и делятся своими рецептами;
магазины для мыловаров, где есть все ингредиенты, чтобы делать косметику самому.

Формулируем гипотезы по Job Stories

Нам нужно сформулировать гипотезы Job Stories, на которые пользователи возможно нанимают наш продукт. Гипотезы помогут определить “портреты” респондентов, с которыми мы будем проводить интервью.

Формулировать гипотезы будем по Job Stories, которые придумали Intercom и описали их применение в своей книге “Intercom on Jobs-to-be-Done”. Фреймворк выглядит как предложение: “When <situation> I want to <motivation> So I can <outcome>”.

Ситуация – описание контекста, в котором у пользователя возникает проблема. Мотивация – желаемое решение проблемы. Ауткам – это тот прогресс, который хочет совершить человек в будущем.

В данном случае нам важно не только, что пользователь хочет, а контекст: какая ситуация повлияла на появление желания.

Гипотезы Job stories для марки этичной косметики:

Когда я пытаюсь минимизировать использование косметики в пластиковой упаковке, я все равно хочу хорошо выглядеть, чтобы быть красивой и здоровой.
Когда у меня сухая и тусклая кожа, я хочу купить себе какое-то средство, чтобы я снова стала сияющей красоткой.

На этом этапе гипотезы могут быть достаточно абстрактными, так как само исследование еще не было проведено.

Определяем пользователей

После того как мы сформулировали гипотезы, нам нужно выбрать подходящих респондентов для интервью. Подходящие в данном случае — это клиенты, которые недавно купили наш продукт (крем) или недавно перешли с нашего крема на продукт другой марки и наоборот.

Для интервью желательно отбирать тех, кто недавно покупал у вас что-то, потому что в их памяти еще свежи воспоминания, ощущения и эмоции о покупке.

Интервью

Мы определили цель исследования, сформулировали гипотезы, определили релевантных респондентов, теперь нам нужно их опросить.

Ключевой момент JTBD — это интервью с пользователем. Нам нужно понять, какие у него проблемы и скрытые потребности, а если конкретнее, мы должны узнать причину “найма” нашего решения.

Вспоминаем фреймворк Алана Клемента из первой части статьи. Эта модель описывает, как создаются работы, и как эти работы становятся причиной найма и увольнения продуктов.

То есть из интервью нам необходимо узнать:

В нашем случае мы хотим узнать, почему продажи крема падают.

Желания

Почему вы решили купить крем?
О чем вы думали, когда покупали крем?
Чего вы хотели достичь с помощью крема?

Катализаторы

Что стало причиной покупки крема?
Что вас подтолкнуло к покупке крема?
Где вы были в этот момент?
Какая была погода?
Кто был с вами в тот момент?
Как вы приобрели крем?
Вы купили что-то еще?

Ограничения

Зачем вам понадобился крем?
Почему вам не подошел наш крем, и вы перестали им пользоваться?
Какие сложности возникли с использованием нашего крема?

Набор решений

Почему вы выбрали именно наш крем?
Какие еще варианты вы рассматривали помимо нашего крема?
Какие характеристики были для вас важны при принятии решения о покупке?

Так будет выглядеть список вопросов. Проводить интервью лучше вдвоем, чтобы один человек задавал вопросы, а второй делал пометки. Весь разговор лучше записать, чтобы после запись можно было прослушать и найти неочевидные инсайты.

Любовь долго искала этичную косметику в интернете, но так и не узнала о нашем бренде, а ее поиски ничем не закончились. Все варианты, которые ей попадались, были либо дорогими, либо с долгой доставкой, либо сомнительного качества.

Через пару дней после безуспешных попыток купить экокосметику Люба пришла на местный маркет и случайно наткнулась на нас и сразу же купила несколько продуктов. Любе понравилась наша косметика, дизайн и концепция бренда. Она купила крем, потому что у нее как раз закончился свой и у нее очень сильно сохнет кожа.

После первой покупки Люба вернулась к нам, чтобы купить шампунь, но не стала покупать крем. Мы решили узнать почему. Оказалось, что крем всё еще не закончился. Мы были рады услышать, что крем получился экономичным.

Но пообщавшись с Любой подольше, мы выяснили, что крем не закончился, потому что его было сложно наносить из-за текстуры: он был в твердом виде. Поэтому когда Любе лень тратить много времени на использование экологичного крема, она использует мамин “Лотос и восточные травы”.

Мы провели 10 таких интервью. Теперь у нас на руках много полезной информации. Что мы делаем с этим дальше? Прослушиваем записи, анализируем и начинаем интерпретировать их. Как раз тут нам помогут фреймворки JTBD, чтобы найти работы, определить контексты, понять Struggle Moments.

Аналитика данных

Анализировать и интерпретировать полученную информацию будем с помощью нескольких фреймворков.

Фреймворк “Силы прогресса” Криса Спика и Боба Моэсты

Эта модель позволяет определить, что подтолкнуло пользователя к покупке, о чем он думал в тот момент (образ будущего) и что удерживало его от покупки: старые привычки и страх перед новым решением.

Что было толчком к принятию решения о покупке? То, что Люба стала экоактивисткой.

Что привлекает Любу в новом решении? Что она будет красива и свежа и при этом останется экогёрл.

Что удерживает Любу в текущем состоянии? У Любы много учебы и подработки, она не успевает ходить по разным эколавкам, ей не нравится делать заказы в интернете, потому что она хочет пощупать косметику перед покупкой.

За что переживает Люба? Любу пугает то, что крем необычной текстуры – он твердый, она такого никогда не видела раньше, и возможно он будет плохого качества.

Теперь мы понимаем, за что переживает Любовь и какой она хочет совершить прогресс. Идем дальше.

Фреймворк “Таймлайн” Криса Спика и Боба Моэсты

Все наши приобретенные вещи и решения проходят путь от “первой мысли” до “удовлетворения новым решением” или “разочарованием в новом решении”. Если мы разочаровались в новом решении, мы начинаем заново проходить путь.

Таймлайн помогает определить, когда произошла первая мысль о покупке, что произошло в “Событии №1”, что заставило нас начать активный поиск, что произошло в “Событии №2”, когда мы приняли решение о покупке и так далее.

Очень важно узнать, что произошло с пользователем в период с “первой мысли” до “покупки”.

Проведя одно интервью, сложно понять, как работать с этими данными, но если провести 5 или 10, то мы начнем замечать определенные паттерны, схожие черты и моменты в поведении пользователей.

Первая мысль. У Любы появилась идея о приобретении экологичной косметики после того, как она стала больше узнавать о проблеме загрязнения.
Пассивный поиск начался в интернете с чтения статей и знакомства с этичными брендами косметики.
Событием №1 стало то, что у Любы закончился шампунь и крем, после чего она принялась активно искать, что можно приобрести в интернете, но ничего не пришлось по вкусу, тогда Люба немного опустила руки.
Событием №2 стало то, что Люба пришла на маркет и купила косметику. Она отвечала всем ее внутренним требованиям.
После покупки Люба начала тестировать продукты: ей понравился шампунь, но крем было неудобно использовать.
Теперь Люба снова ищет, какое экологичное средство по уходу за кожей ей “нанять” на работу.

Формулируем Job Story

Job Story помогает понять, когда и в каких условиях у клиента закралась первая мысль о покупке продукта (то есть, то, что случилось еще ДО начала его использования).

Job Story к новой экологичной жизни:

Когда я веду экологичный образ жизни и переживаю за сохранение природы, я все равно хочу ухаживать за собой, чтобы оставаться красивой.

Job Story для крема:

Улучшаем продукт или создаем новый

После того как мы просегментировали Job Stories, самое время проанализировать какие изменения в продукте потребуются и заняться улучшениями!

Если вам интересно почитать, что пишет Дима про JTBD, вот его блог на Medium, а это канал в Telegram.

Как узнать, чего хотят пользователи?
Скачайте практическое руководство по JTBD без упоминания молочных коктейлей

Александра Каменских
Знакомлю читателей блога Carrot quest с лучшими зарубежными материалами.

Читайте также: