Как организовать компьютерную фирму
Обновлено: 19.05.2024
Как создать свою ИТ-компанию: что сделать в первую очередь, на что обратить внимание и о чем нельзя забывать — своим опытом делится Валерий Каменский, основатель и CEO Klika Tech. Этот опыт может пригодиться не только в ИТ, но и начинающим предпринимателям из других сфер.
— Я работаю в ИТ-сфере более 12 лет. Начинал карьеру с позиции программиста, с 2013 года управляю компанией, которая специализируется на разработке IoT-решений для бизнеса, с офисами в Нью-Йорке, Майами, Берлине и Минске. В белорусском офисе компании у нас работают сегодня более 100 инженеров.
Валерий Каменский
Основатель и CEO компании Klika Tech
На старте почти все начинающие ИТ-предприниматели делают одни и те же ошибки. Какие-то из них легко переживаются и исправляются, другие — могут привести к закрытию молодой компании. Часть предложенных рекомендаций — мой личный опыт. Часть родилась в результате более чем 12-летнего наблюдения за отраслью, взлетами и падениями ИТ-компаний разного уровня. Вот какие советы я могу дать начинающим ИТ-предпринимателям.
1. Убедитесь, что вы не увлеченный программист
За что клиент будет платить вам деньги? Это тот вопрос, с которого нужно начинать и который очень часто начинающие предприниматели-программисты игнорируют. Нужно видеть потребности, а не фокусироваться на интересной вам технологии.
Инфографика предоставлена автором
Правильный продукт решает проблему. Именно за решение проблемы клиент платит деньги.
Важно понять, что программирование — всего лишь инструмент.
Чем бы вы ни занимались — потребности клиента должны быть на первом месте.
Задайте себе контрольные вопросы, чтобы убедиться, что ваше внимание сфокусировано на потребностях клиентов, а не на технологиях:
- Какую проблему мы решаем? (ниша для бизнеса)
- Кого заботит эта проблема? (клиенты)
- Как мы решаем эту проблему? (продукт)
Ответы на эти вопросы должны получиться лаконичными и понятными. Вы должны ясно видеть проблему, которую испытывают другие люди, найти решение этой проблемы — это решение и будет вашим продуктом.
Продолжайте задавать себе эти вопросы на протяжении всей жизни компании. В противном случае будут страдать все области: от маркетинга и продаж до производства.
2. Убедитесь, что ваш продукт способен заработать
Когда вы определились с тем, что есть ваш продукт и для кого вы его делаете, пришло время подумать о деньгах. Важно не забывать, что прибыль — это не самоцель, а результат решения проблем ваших клиентов. Но ее нужно планировать заранее, иначе вы рискуете потратить месяцы, создавая компанию, которая может оказаться заведомо убыточной.
Чтобы проверить себя, снова задайте контрольные вопросы:
- Сколько денег мы получим в течение, например, года? (доход)
- Сколько денег мы потратим в течение года? (расход)
- Положительная ли разница между доходом и расходом? (прибыль)
Инфографика предоставлена автором
К сожалению, нередко даже опытные предприниматели пренебрегают такими простыми расчетами, но у них есть деньги, которые дают им право на эту свободу.
Если внимательно посмотреть на таблицу, возникает вопрос: где взять деньги, которые обеспечат жизнь компании в первые месяцы?
Уверен, вы уже подумали о следующих вариантах:
- Взять в долг у родственников и друзей
- Продать квартиру и машину
- Взять кредит
- Найти партнера с деньгами
- Найти инвестора.
За последние 10−15 лет появилось больше возможностей для поиска инвестора или бизнес-ангела, который готов вложиться в молодую компанию с хорошей идеей и командой. Но на этом шаге еще рано думать о поиске денег у инвесторов.
3. Научитесь общаться и доносить свои идеи
Умение правильно общаться поможет вам донести идею вашего продукта и планы до будущих партнеров, инвесторов и клиентов.
Если в разговоре вам редко удается найти общий язык с другими людьми, стоит обратить внимание на навык общения. Условно я его разделил на две части: умение говорить и умение слушать.
Когда вы говорите слишком много, вы забираете у собеседника возможность высказать свою мысль, и весь смысл коммуникации пропадает.
Когда вы говорите слишком мало, то не даете собеседнику информацию, на которой может продолжиться диалог, — и общение тоже теряет смысл. Научитесь понимать, когда нужно красноречиво и долго говорить, а когда — внимательно слушать.
Всю беседу тоже можно условно разделить на две части: подготовка и непосредственно общение. Этап подготовки важен в любом деле и не зависит от того, идете вы на встречу с инвестором или приятелем, который, возможно, станет партнером. И здесь стоит придерживаться достаточно простых правил:
1. Планируйте беседу заранее. Спросите себя: «Что я хочу получить от этой встречи?» Ответ на этот вопрос должен быть простым и понятным, потому что именно вокруг этого вы будете строить общение.
2. Проговаривайте важные моменты до тех пор, пока они не свернутся до конкретных и лаконичных фраз. На них вы будете опираться в разговоре.
Вы хорошо подготовились и перешли к самой беседе.
- Говорите уверенно, не торопитесь и не мямлите. Опирайтесь на те важные моменты и лаконичные фразы, которые вы проработали во время подготовки.
- Улыбайтесь и будьте позитивны. Никто не хочет слушать жалобы и погружаться в ваш негатив.
- Не волнуйтесь. Волнение и суета показывают границы вашего профессионализма.
- Уберите из речи слова-загрязнители: «наверное», «может быть», «чуть-чуть не то» и другие «спецэффекты».
- Будьте внимательны, когда говорит ваш собеседник. Слушайте — только так вы сможете понять его мысль и удержать под контролем общение.
- Говорите тезисно, не отклоняйтесь от сути. Не прыгайте с темы на тему и не проваливайтесь в излишние детали.
Помните: единственное, что интересует вашего собеседника — это цель беседы. Вы пришли к нему с проблемой, которую можете решить, вы посчитали прибыльность решения этой проблемы — этого достаточно для разговора, не нужно рассуждений на общие темы.
Принципиальный момент — английский язык. Пока вы говорите только по-русски — ваша сфера влияния ограничена русскоязычным пространством, а это потенциальные партнеры, клиенты, сотрудники, инвесторы, с которыми вы будете развивать компанию. Если вы хотите построить глобальную компанию, вам придется научиться общаться на международном языке.
4. Внимательно отнеситесь к выбору партнеров
К сожалению, когда мы молоды, мы думаем, что можем сделать все сами. На это заблуждение многие из нас потратят большую часть своей жизни. Ваша задача — как можно быстрее понять, что вы не можете знать и уметь всего. Если вы хотите создать большую, успешную компанию — это возможно только в партнерстве с другими людьми, которые обладают теми знаниями, которых у вас нет.
Далее речь пойдет о ролях, которые объединяют человеческие качества. Они могут совмещаться в одном человеке, а могут быть распределены по коллективу в 5−6 человек. Во время совместной работы люди могут этими качествами обмениваться.
Вот какие роли я выделил:
1. Администратор — человек-четкость и порядок. Все всегда записано, все в календаре, на все есть план.
2. Эксперт — «человек-гений» в своей области. Знает, как решить любую проблему в продукте, отлично разбирается в технологиях.
3. Предприниматель — человек-харизма и находчивость. Умеет располагать к себе других людей и не боится рисковать. За любой проблемой видит только победу.
Если предприниматели захватывают верх в компании, она утонет в авантюрах и постоянных изменениях. Если администраторы — компания всегда будет в чек-листах, аудитах и календарях. Если встречаются два эксперта — они начинают делать очередной фреймворк, который мало кому будет нужен, кроме них.
5. Определите и проговорите зоны ответственности
В начале, когда команда полна энтузиазма, все занимаются продуктом и никто не отвечает за что-то конкретное.
К сожалению, ответственность, увлеченность и инициатива пропадают в любой стрессовой ситуации.
Поэтому такая компания, скорее всего, не переживет первого релиза, серьезного разговора с инвесторами или клиентами.
Чтобы этого избежать, достаточно собраться и проговорить, кто и за что отвечает. Задайте эти контрольные вопросы:
- Кто принимает решения? (ответственное лицо)
- Какие он принимает решения? (область ответственности)
- Как он принимает решения: к примеру, коллегиально или самостоятельно? (полномочия).
Важно одно — чтобы вы обязательно проговорили ответы на эти вопросы. Насколько бы страшным и неудобным это вам ни казалось.
Еще несколько советов:
Два и более человека не могут отвечать за одну задачу или область. Это возможно только в том случае, если эти два человека — эксперты в своем деле и при этом между ними установилось абсолютное доверие.
Чтобы задача была выполнена, скажите об этом человеку, который должен ее сделать. Понятное и очевидное для вас может оказаться непонятным и неочевидным для других. Чтобы избежать конфликтов, четко проговорите, что именно должен сделать человек. И вы получите четкий ответ, будет он этим заниматься или нет, и сможете спланировать процесс.
6. Разберитесь с юридическими и бухгалтерскими тонкостями
Вы четко видите нишу и проблему, которую решаете, вы посчитали и поняли, что это прибыльное дело и за него стоит браться, вы научились говорить и привлекли инвесторов, партнеров, коллег, вы разобрались в людях и смогли сформировать свою первую команду. В таком составе компания какое-то время может существовать без юридического лица, но как только у вас появляются клиенты или финансовые операции — нужно сразу его зарегистрировать.
Когда ты большую часть жизни посвящаешь только программированию, юристы, бухгалтерская отчетность, налоги — все это кажется непонятным и слишком сложным.
Интернет поможет вам разобраться с базовыми вопросами: какие бывают формы юридических лиц, как они работают, какие бывают налоги. Дальше не жалейте денег и обратитесь за консультацией к профессиональному юристу или бухгалтеру. Для регистрации первой компании вам не нужен суперспециалист. Любому юристу можно задать вопросы о том, как работает компания с точки зрения закона, и он вас проконсультирует и зарегистрирует компанию.
Но затем все же придется погрузиться в эту тему глубже, потому что в работе вам придется общаться с юристами и бухгалтерами и говорить на их языке. Они во многом по стилю общения схожи с программистами: как задачу поставите, такой результат и получите. Для этого вам нужно понимать:
- Отличительные характеристики разных форм собственности
- Что такое устав компании
- Какие налоги вы платите и когда
- Механику договорных отношений
- Что такое интеллектуальная собственность.
Также важно знать, как оформлять отношения с партнерами, клиентами, сотрудниками, подрядчиками.
Если вы сделали все правильно, ваша компания успешна и развивается, то естественные законы развития бизнеса и жажда большего масштаба заставят вас обратить внимание на другие рынки. Так как ИТ-компания не имеет территориальной привязки, вы легко это сделаете. Но до этого обязательно изучите основы права тех стран, в которых вы планируете далее развиваться. Это важно, чтобы не столкнуться, например, с двойным налогообложением, законодательными ограничениями, тонкостями работы с интеллектуальной собственностью или другими неприятными моментами.
Сделайте все то же самое — обратитесь за консультацией к местному юристу или бухгалтеру — несколько сотен потраченных долларов сэкономят вам тысячи в будущем.
Более подробно о том, как создать ИТ-компанию, я рассказал в бизнес-инкубаторе ПВТ. Полное видео выступления можно посмотреть здесь.
Проанализировав путь своей компании, разделил его на несколько этапов и добавил интересные истории и курьезы, которые сопровождали нас на этом пути.
«Поиск себя и болей клиентов (нет наемных сотрудников)»
Первый почти год проработали как консалтинговая компания по управлению чужими командами и как прожект менеджеры. Учитывая, что это были наши знакомые или компании, где мы с партнером работали, наша привлекательность заключалась в том, что наш ресурс дешевле было арендовать за половину, а то и за треть стоимости полноценного руководителя проектов, да и экспертиза проверена временем.
Начали сталкивать с болями, которые есть в этом бизнесе: постоянно проср*нные сроки, увеличение в несколько раз изначального бюджета, не до конца внедренный продукт и т. п. И поймали себя на мысли, что можем просто аутсорсить разработку.
Начали уже продавать не свою экспертизу, а полноценные проекты, благодаря сотрудникам на аутсорсе.
И что вы думаете: с какими проблемами мы столкнулись? Да, именно с теми же, что и наши клиенты. Поэтому наступил новый этап нашего развития.
«Первые наемные сотрудники и комплектация команды»
Мы поняли, что без штатных сотрудников не перебороть боли клиентов, и придется выращивать компетенцию и новую экспертизу. Первые сотрудники в нашем случае хантились из уже существующих компаний, с которыми я работал ранее.
Мне были понятны эти люди. Я знал, что их мотивирует и что я могу им дать.
Наши первые проекты уже укомплектованы, так что нам как бы повезло придти «на готовое»: контракт подписан, команда собрана, процесс запущен.
Мы начинаем проекты в коворкинге с командой из двух разработчиков и двух аналитиков, постепенно погружаемся в проект. И сразу чувствуем два сильных полюса притяжения — клиента, который (почти) всегда прав, и команду, авторитет в которой еще придется заслужить.
Умение находить баланс между их интересами становится нашей главной задачей. Это мастерство мы оттачиваем день за днем, стараемся как можно больше коммуницировать и с клиентом, и с командой, чтобы принимать верные решения.
Мы максимально сконцентрированы на текущих задачах и сроках их выполнения, чувствуем ответственность за каждый этап, и поэтому часто вкладываемся в проект плечом к плечу с командой.
Все круто: даже на этапе незаконченных проектов нас начинают рекомендовать!
Сотрудничество с клиентом дало несколько новых проектов, и теперь наступил следующий этап.
Я бы сравнил прошедший этап с «конфетно-букетным» периодам в отношениях: есть еще романтика, запал и ты думаешь, что это будет вечно. Но мы же хотим больше…
«Новые люди и управление приоритетами»
Круг наших обязанностей расширился, и на первый план выходит управление приоритетами.
Мы столкнулись с тем, что новых людей не так уж просто найти, и с момента поиска первого программиста в штат из вне прошло без преувеличений полгода. Пока мы не поняли, что каждый должен заниматься своим делом, и нужно найти рекрутера, который по сей день закрывает абсолютно все наши вакансии.
Привлечение новых людей в команду и их ротация между проектами становится привычным делом, а муки выбора — наиболее часто испытываемой эмоцией. Например, есть проект, с которого мы начинали и где остались сильные личные связи с членами команды. А есть другой, который попал к нам сравнительно недавно. И хочется отдать все самое лучшее своему «первенцу», но бизнес-приоритеты уже могут быть другими. Если раньше нам как-то удавалось совмещать рабочие задачи, но при этом оставаться «своим в доску», то сейчас все чаще и чаще наши решения будут непопулярными. Хотя бы для кого-то. И личная дистанция с командой (к сожалению!) начнет понемногу расти.
Мы столкнулись с первыми конфликтами, и не пониманием как же распределять проекты и задачи между программистами и аналитиками. На первом и втором этапе актуально было ставить приоритеты изо дня в день, но тут это недопустимо, и по планированию нужно было перепрыгнуть даже не на неделю, а на месяц. Приходит осознание, что все проекты имеют свое начало и конец. Так что приходится все чаще задумываться о том, какой выхлоп они дадут в будущем, а не о насущных проблемах.
На этом этапе как раз хорошо, что я не был никогда программистом, и слава богу не начал кодить сам и затыкать дыры. Я стал реально решать управленческие задачи. На данном этапе компания еще была хаотичной. У нас что-то получалось плохо или где-то простаивали бизнес-процессы. Здесь мы научились системно загружать работой всех своих сотрудников. Все вроде бы налаживается, но мы сталкиваемся с первыми кассовыми разрывами и понимаем — цикл продаж должен быть постоянным, а не от з*дницы до следующей з*дницы с деньгами.
Следующий этап я б назвал:
«Теперь о нас должен узнать весь мир!»
Мы начали понимать, что нужно продвигать компанию, но только начали думать и ничего для этого не делать. Тут произошел интересный случай: мне подарили билет на тренинг Петра Осипова «Метаморфозы. Погружение», который проходил во «Дворце спорта» в Киеве.
Осипова не пустили в Украину, и вместо него начали выступление Евгений Черняк и Давид Арахамия, чтобы дать фору для телемоста из Москвы.
Через пару часов я решил сходить в туалет по нужде, до обещанного обеда.
Выходя из зала, увидел в коридоре какую-то сьемку передачи. Ради любопытства подошел, это была запись передачи Big Money, которой я большой поклонник.
Я, конечно, начал записывать сторизы и прямой эфир, весь мир должен же знать куда я попал вместо туалета. И тут Евгений Черняк задает вопрос в толпу — мол, какие зарплаты у айтишников. Я пока видео записывал поднял руку, и оказалась единственный «АЙТИШНИКом» из стоявшей вокруг. Таким образом я попал в передачу, даже подискутировал с Давидом Арахамией, и доказал что местный рынок IT существует. Ну и, конечно, получил рекламу, и самое главное нового клиента в виде компании Global Spirits, где Евгений является акционером.
Кстати в туалет так я и не сходил, и вспомнил об этом через пару часов)
Так я начал ходить на конференции и искать абсолютно новых клиентов без рекомендаций. И тут мы подошли к следующему этапу масштабирования.
«Не достаточно просто говорить, надо что-то и делать»
Цикл сделки в нашей сфере в среднем составляет от трех до девяти месяцев, то есть очередной кассовый разрыв не за горами. Да и команда разрослась до 20 человек.
К работе между командами и клиентами добавляется третий вектор — компания. Именно сейчас мы отчетливо ощущаем, что растим компанию, а не шарашкину контору. А для компании все, что мы делаем в рамках взаимодействия с клиентами — это бизнес. Так что к нашим задачам прибавляется финансовый менеджмент, и фактор прибыльности начинает играть все большую роль в том, какие решения мы принимаем при формировании команд.
А точно ли клиент всегда прав? Мы сравниваем клиентов и видим, что чем выше стратегическая важность клиента, тем выше степень гибкости при работе с ним и тем больше ему разрешается, ведь это уже стратегия. В то же время небольшой проект уходит на второй план. Внутренний голос меня чаще спрашивает: «Зачем?». В контексте «зачем это нашей компании?». Новые проблемы — вовлечь дополнительных людей в проект, приобрести лицензии за счет компании, вложиться в разработку инновационных прототипов типовых решений.
А тут еще и маркетинг нужен оказывается, первые спущенные деньги на классическую рекламу. Знаете, мне как-то на встрече в агентстве BANDA (мы у них хотели заказывать нейминг) рассказали крутую вещь: что название компании может быть плохое или очень плохое.
Я очень надеялся, что оно просто плохое, но на первых публичных выступлениях понял — это моя иллюзия. (кстати за плечами полгода курсов по публичным выступлениям, чтобы избавиться от страха перед публикой).
Вроде бы и здесь мы начали балансировать, и уже на полгода есть запас прочности. Мы расслабили булки… Но ничего так не заставляет двигаться вперед, как очередной кассовый разрыв.
«Наши заказы растут вместе с командой»
Мы горды: научились управляться сами с собой и отвечать за свои проекты. Но путь в никуда, нужно наращивать бренд и диверсифицировать риски.
У нас за спиной уже достаточно много успешных проектов, и появляются договора поддержке проектов. Зачем что-то делать, давайте те же люди и буду их суппортить. И тут через месяц очередной хаос, бардак и кассовый разрыв. Куда ж, конечно, без него?! Мы эволюционно разделяем службу поддержки и команды проектов, потому что не эффективно использовать проектных ребят на поддержку мелких задач в течении дня.
Так же мы заходим в тупик по писку людей, а именно менеджеров проектов. Их просто нет или они не подходят нам по ценностям. Самое шикарное, что запомнил из собеседования, — ответ на мой вопрос: «Что для Вас является успешным завершеннием проекта?». Соискатель заявил: «Подписанный акт выполненных работ».
Пришли к выводу, что надо растить своих и уделять еще больше времени обучению.
Здесь мало места для управленческого творчества. Все должно быть прописано и регламентировано. Обниматься, поздравлять всех коллег с Днем рождения или ходить вечером курить кальян — ок, но мы поняли, что наша система должна быть радикально другой. Иначе люди попросту начнут прикрываться ее недостатками. Когда косяк — «мы же друзья», когда молодцы — «дайте премию, мы ведь молодцы».
В то же время я замечаю, что многим спецам характерен defensive mindset. Этот подход проявляется в нежелании взять на себя лишнего и идти на риски.
Как же с этим бороться?
И мы поняли, что недостаточно мотивировать людей деньгами и своим вниманием.
Я начал публично писать и делиться своим кейсами. Это улучшило имидж компании и добавило ответственности сотрудникам. Мы перестали влазить в долгие переговоры и начали продавать небольшие проекты (от одного до трех месяцев). За счет разнообразия разных компаний и проектов увеличился интерес и вовлеченность в работу.
Было сложно начать и развивать бизнес, не будучи инженером-программистом, но на втором и третьем этапе это дало толчек не закопаться в операционке.
Одна из ключевых задач основателя — выращивать людей. И это не просто альтруизм или вклад в новые поколения, а конкретная бизнес-задача, которая помогает растить бизнес и расти самому дальше, выше.
IT-индустрия в Украине продолжает набирать обороты, предлагая отличную платформу
для профессионального развития не только в программировании, но и в менеджменте. Наш теперешний уровень развития — далеко не предел.
И самое важное — не профукивайте свои возможности, даже когда идете в туалет!
Распространенная проблема с которой сталкиваются начинающие предприниматели — это недостаток экспертизы в отдельных процессах. Даже если у вас уже был релевантный опыт и вы участвовали в проектах в качестве разработчика или любого другого звена, организовать это самому гораздо сложнее.
Первая трудность — определить реальные сроки завершения проекта. Из-за специфики процесса разработки не всегда есть возможность точно озвучить заказчику сроки завершения работ.
Отсутствие должного опыта и страх потерять клиента вынуждают прикидывать примерные сроки, основываясь лишь на своем видении разработки. Как правило, это не имеет ничего общего с реальностью.
Только опыт на реальных проектах и понимание того, как будет работать ваша команда, позволят приблизиться к реальным срокам. А чтобы избежать недопонимания с заказчиком, советуем в первое время озвучивать сроки «с запасом».
Вторая проблема, вытекающая из первой, — это сложность в оценке стоимости проекта. Какую сумму выставить, чтобы не спугнуть клиента и не продешевить?
Большинство начинающих предпринимателей бояться потерять первых клиентов и выставляют минимальную стоимость за проект, хотя понимают, что на самом деле это стоит дороже. В дальнейшем свернуть с этого пути очень сложно, поэтому не стоит слепо идти на поводу у клиента.
Озвучивайте ту цену, которую считаете нужной, ориентируясь на среднюю цену по рынку.
Третья проблема — у команды тоже может не хватать экспертизы. Поначалу мы много ошибались, в разработке творился хаос и никто не знал, как делать правильно. Поэтому в первый год работы мы только и делали, что выстраивали бизнес-процессы. А во второй уже их оптимизировали.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
2. Кассовые разрывы (и доверие команды)
Куда же без кассовых разрывов и кредитов. Несмотря на то что войти в IT-бизнес можно без особых вложений, сталкиваться с финансовыми проблемами все же приходится.
Казалось бы, при чем тут доверие?
Когда я работал над своими первыми проектами, мне не всегда хватало компетенции озвучить реальные сроки. В итоге работа над проектом затягивалась, и сроки выплат сотрудникам сдвигались. Были месяцы, когда сотрудники сидели без зарплаты вообще. В тот момент пришлось даже прибегнуть к кредиту на выплату зарплат.
И только доверие моей команды, которая не бросила компанию в тяжелое для нее время, помогло из этого выбраться и стабилизировать работу.
Советую начинающим бизнесменам все же иметь «подушку безопасности» на случай кассовых разрывов. И собрать команду из высокомотивированных специалистов, которые не бросят компанию в случае первых трудностей.
3. Трудности с поиском кадров
Первая проблема здесь — это недостаток квалифицированных кадров. Несмотря на то что рынок заполнен резюме разработчиков разных мастей, в действительности толковых очень мало.
Например, каждый второй, кто «умеет в HTML/CSS», считает себя достойным кандидатом на позицию frontend-разработчика. В результате поиск подходящего специалиста затягивается.
Вторая проблема — квалифицированные кадры, не хотят работать на вас. Проблема в том, что, по статистике, на одного толкового специалиста всегда приходится несколько предложений о работе, даже если он на данный момент не находится в поиске.
В итоге он выбирает наиболее интересное по уровню дохода. А молодая компания, не в состоянии сделать специалисту такой же оффер, как крупная.
При этом, по данным HeadHunter, сфера IT имеет большой ежегодный прирост молодых специалистов уровня junior, которые не имеют достаточного опыта для работы над крупными проектами.
В этом случае у меня один совет: постараться составить максимально хороший оффер и найти грамотного HR менеджера, который в совершенстве владеет хантингом разработчиков.
4. Ловля крупной рыбы
Еще одна проблема связана с тем, что многие IT-компании пренебрегают мелкими заказами на начально этапе. Разумеется, каждый хочет заниматься крупными проектами и работать с именитыми заказчиками. Но нужно с чего-то начинать.
Не нужно брезговать даже фриланс-биржами. На старте мелкие заказы — это основной источник доходов компании.
5. Работа над внутренними продуктами
Тут нужно пояснить, что разработка внутренних продуктов компании — это, безусловно, хорошо. Но только не на этапе развития.
Когда есть все ресурсы, многие думают: почему бы не сделать, например, собственный онлайн-сервис? Но в итоге вытягивание ресурсов из компании, которая еще толком не приносит прибыли, оборачивается провалом.
Спросите любого IT-предпринимателя, и у каждого вы найдете пару таких нереализованных проектов, которые «пылятся в шкафу» по сей день.
6. Высокая конкуренция
Конкуренция в IT-сфере довольно высокая, но где ее нет?
Исходя из рейтингов аналитического агентства Tagline можно понять, что определенные ниши уже заняты компаниями, которые зашли на рынок 10 и более лет назад. Например, ниша mobile-разработки.
Эти компании заняли лидерство в своих нишах, потому что начали свою деятельность в самом начале бурного развития ИТ-сферы и успели поработать, наверное, со всеми крупными компаниями России и СНГ.
Это не значит что небольшие компании работают хуже — просто у старожилов больше опыта и возможностей, так как за время своего существования они нарастили мощную техническую экспертизу и репутацию.
В любом случае, на IT-услуги бешеный спрос — и это главное. Простой совет: делайте «на качество» — и в итоге займете свою позицию на рынке. Места хватит для всех.
7. Сложности с привлечением клиентов
Искать клиентов в IT тяжело, так как большинство стандартных методов привлечения работают не столь эффективно, как в других сферах.
Например, у вас вряд ли получится найти в Instagram клиента, которому нужно разработать мобильное приложение за 3 млн рублей. С контекстной рекламой дела обстоят лучше, но, опять же, «жирных» заказов ждать не стоит.
Email-рассылка — тоже мимо, так как она хороша в основном для работы с лояльностью клиентов и для допродажи услуг. Вряд ли клиент, который заказывал у нас разработку CRM, захочет сделать еще одну в ближайшее время.
Поэтому в дополнение к стандартным мы задействуем альтернативные инструменты, такие как выступления на тематических конференциях, статьи в бизнес-журналах и точечное привлечение сейлзом потенциальных клиентов.
В нашей практике был случай, когда крупный проект достался нам из-за статьи, опубликованной в журнале. На заключение самой сделки повлияло много других вещей, но именно статья сподвигла клиента связаться с нами.
Так или иначе, большая часть заказов будет приходить «по сарафану», если компания хорошо поработает в самом начале.
8. Организация работы над проектом
На старте бизнеса каждый предприниматель представляет собой некого трансформера, который при необходимости превращается в директора, сейлза, продакт-менеджера, эйчара и так далее.
Совет первый: прекратите делать все сами — снимите с себя лишние обязанности, делегируйте. Постарайтесь как можно быстрее нанять продакт-менеджера, который будет отвечать за организацию процесса разработки.
Но есть одно «но». Если вы сами не умеете продавать свой продукт, то даже самый опытный сейлз не спасет продажи компании. В сфере разработки заключение крупных сделок всегда остается за директором.
Совет второй: изучите существующие подходы к разработке. Не нужно изобретать велосипед — за вас уже все придумали. Самые популярные подходы разработке проектов — это Scrum и Waterfall.
Совет третий: как только вы поставите бизнес-процессы «на ноги», начинайте заниматься стратегией и развитием бизнеса. Можно не заметить новых возможностей и перспектив, если вы с головой погружены в операционную деятельность.
Отбрасываем второстепенные задачи, формируем продуктовые команды, налаживаем коммуникации с операционными подразделениями, приносим много пользы бизнесу небольшими кусочками.
Алексей Захаров, директор по продукту компании «Биглион»Как реформировать работу ИТ-подразделения компании, чтобы в кратчайшие сроки получить ощутимые результаты для бизнеса, рассказывает директор по продукту компании «Биглион» Алексей Захаров.
Когда я пришел в «Биглион» в январе этого года, группы разработки в компании делились по платформенному признаку, то есть были группа сайта, группа приложений, группа внутренней CRM-системы и группа директ-маркетинга. Поэтому они занимались не столько развитием бизнеса, сколько развитием своих платформ. Условно говоря, группа сайта делала новый дизайн, группа мобильных приложений делала новую версию приложений, группа CRM делала новую версию интерфейса для процесса заведения акций и т.д.
Это продолжалось в каждом из подразделений уже по году без добавления какой бы то ни было новой функциональности в бизнес. Никто никому не мешал, но и не помогал, занимаясь своей частью.
Наши руководители были этим не очень довольны. И это привело, в том числе, к изменению курса.
В первую очередь я провел интервью со всеми топ-менеджерами компании и собрал список стратегических направлений, в которых компания видит свои главные точки роста. Их получилось 14. По мнению руководителей, каждым из этих 14 направлений кто-то занимался. Но так как направления существовали отдельно, а команды — отдельно, то возникала ситуация, что 0,3 программиста занимается одним делом, а 2,7 программиста — другим и т.д. Это было странно и непрогнозируемо. И у сотрудников, естественно, возникали отговорки: они не сделали одно, потому что занимались другим.
Мы сразу договорились о новом правиле: каждый программист, тестировщик, продакт-менеджер, проджект-менеджер должен быть только в одной группе развития и заниматься только одним направлением, и поделить пополам его нельзя. И, соответственно, если мы будем формировать новые группы развития, в них должны быть люди целочисленные.
Также мы договорились, что все те направления, которые мы выберем из четырнадцати существующих и которыми будем до конца года заниматься, для компании важны. Понятно, что какие-то из них могут принести деньги сейчас, какие-то потом, какие-то более стратегически важные, какие-то менее - но все они в равной степени требуют внимания. Поэтому никакого сквозного приоритета больше не будет. То есть, если на каком-то направлении что-то «горит», перебрасывать туда людей с других направлений мы больше не будем.
Естественно, 14 направлений требовали большого числа дополнительных сотрудников. Поэтому мы стали обсуждать с топ-менеджерами, какие из направлений наиболее приоритетны.
В итоге мы оставили в этом году 7 направлений развития:
● эффективность внутренних процессов,
● развитие Frendi (еще один наш бренд),
● кэшбэк как новое, динамично развивающееся направление,
● направление бесшовного опыта (когда процесс покупки услуг происходит целиком на «Биглион», и клиенту не приходится отдельно покупать купон, а потом что-то доплачивать на месте).
Под каждое направление развития мы выделили группу, в которой есть веб-программисты, мобильные программисты, тестировщики, продакт-менеджеры. И там, где группа получилась большая, есть еще проджект-менеджеры.
Почему деление подразделений по платформам - плохая история? Потому что обычно какая-то функциональность требует разработки в бэк-энде, в мобильных приложениях, в базе данных, и все постоянно друг друга ждут, ведь у каждого своя система приоритезации задач.
А чем хорош подход с группами развития по направлениям бизнеса? Тем, что в группе для подавляющего большинства решаемых задач есть все необходимые технологии и люди, и они только внутри своей группы что-то приоритезируют. Людей разных компетенций подключают сразу к работе над одной задачей, она максимально быстро проходит стадию работы и становится доступна клиентам.
Для того, чтобы эти группы наиболее эффективно занимались вопросами развития, мы совместно с директором по разработке сформировали еще три поддерживающих подразделения:
Веб-платформа и мобильная платформа помогают продуктовым командам не терять скорости за счет контроля качества кода, периодических работ по рефакторингу, исправления возникающих ошибок в текущей функциональности. А IT-подразделение занимается тем, что готовит инфраструктуру для разработчиков.
Нам требовались квалифицированные продакт-менеджеры. Надо понимать, что когда вся разработка в компании была разбита по платформам, люди, которые назывались продакт-менеджерами, конечно, были, но по факту ими не являлись. Просто приходил генеральный директор или другие менеджеры и рассказывали, какую фичу им нужно сделать следующей - и она как-то делалась. А я считаю, что продуктовый подход включает в себя две составляющих: организация структуры продуктовых и технологических групп, а также целеполагания. Что это означает?
Продакт-менеджеры, которых мы теперь нанимали, должны были обязательно обладать самостоятельностью, проактивностью, бэкграундом в других компаниях, уметь на равных вести переговоры с топ-менеджерами, отстаивать свою позицию.
Все это стало необходимым, потому что целеполагание теперь выглядит следующим образом. Выделив направления развития, мы определили, за какие метрики будет отвечать каждая команда. Например, группа эффективности покупателей отвечает за конверсию на сайте и в приложениях или, например, за рост NPS (индекс удовлетворенности) наших продуктов. И мы нанимаем продакт-менеджера, который уже работал в похожих условиях, имеет определенную экспертизу, понимает, как эти метрики растить.
Продакт-менеджер ежеквартально формулирует, насколько он собирается вырастить те или иные метрики, цели предварительно обсуждаются и согласовываются с командой разработки. Но это не классический подход, когда мы в диаграмме Ганта пишем все задачи одну за другой и просто их делаем по порядку. А это, можно сказать, предпринимательский подход.
Например, мы хотим вырастить конверсию на 10%, у нас есть 10 гипотез, как это может произойти, что-то сработает, что-то не сработает. Продакт-менеджер с командой выбирают эти гипотезы и от наиболее вероятной к менее вероятным в течение квартала реализуют функциональность, которая должна привести команду к планируемым результатам. Продакт-менеджер отслеживает изменение этих метрик, и понимает, движется ли команда в правильном или неправильном направлении.
Мы пользуемся методом OKR. На практике это выглядит так: в компании есть файл в гугл-док, который доступен всему менеджменту. Раз в квартал на вкладках для каждой команды развития формулируются три-четыре цели, под каждой выставляются 2-4 ключевых результата с метриками, на основании которых мы будем понимать, достигается ли цель. Продакт-менеджер приходит на собрание директоров, кратко это все излагает, а ему говорят, достаточно ли это амбициозно. В общем, происходит своего рода «защита» цели. И дальше группа работает в течение квартала, раз в одну-две недели обновляет в гугл-доке информацию о том, как метрики изменились. Все руководство в курсе. И все понимают, кто чем занимается и почему.
Раньше в компании были разработки длиной в год, теперь мы договорились со всеми продакт-менеджерами, что в разработку мы берем кусочки бизнес-ценности за раз не больше чем на два спринта, то есть на месяц. (Под бизнес-ценностью я понимаю что-то, что уже доступно в нашем сервисе конечным пользователям и как-то меняет наш бизнес).
Абсолютный минимум производительности каждой команды — не менее одного кусочка бизнес-ценности в месяц. Это самый крайний вариант, на деле все происходит гораздо быстрее. Все понимают, что мы движемся небольшими шажками, но достаточно быстро.
Также мы очень внимательно относимся к коммуникациям между подразделениями внутри компании. В компании и раньше были демо-презентации, которое проводили айтишники сами для себя — и мы его перепрофилировали. Теперь у нас на демо приходят представители продаж, маркетинга, бухгалтерии, юристы, гендиректор, приходят заинтересованные люди из ИТ-департамента. И каждая команда кратко показывает некую презентацию, как она за месяц улучшила бизнес.
Мы говорим о том, какая функциональность стала доступна клиентам, как она повлияла на бизнес. Выводы делаем на основании AB тестов, которые проводим при запуске каждого кусочка функциональности. И таким образом у нас получается полная прозрачность на этапе планирования и на этапе демонстрации результатов.
А благодаря тому, что мы всю разработку разбили на семь направлений, фактически получается, что у каждого продакт-менеджера задача, упрощенно говоря, в семь раз легче, чем развитие всей компании. Потому что он отвечает только за свое направление, и задача у него поменьше. А моя роль заключается в организации этих процессов, в настройке коммуникаций между всеми бизнес-подразделениями, ИТ-подразделениями, продакт-менеджерами, дизайнерами и аналитиками. А также в том, чтобы наше видение бизнеса, несмотря на то, что мы его развиваем по кусочкам, не распадалось, как пазл - для этого мы проводим синхронизационные встречи.
То, что было невозможно еще полгода назад, стало возможным. Мы за 1-2 спринта (2-4 недели) запускаем такие продукты, например, как доставка еды без купона, оффлайн-кэшбэк по чекам, обновленный поиск с подсказками. Это, на мой взгляд, очень хорошая скорость.
Мы отказались от части классных идей, но зато другие классные идеи теперь действительно быстро реализуются.
Все процессы стали не только быстрее, но и прозрачнее, исчезло недопонимание со стороны операционных подразделений.
И я считаю, что это нас приведет к серьезным успехам уже в следующем году. До конца этого года наша цель - нагнать все технологические и продуктовые моменты, от которых мы отстали за то время, пока делались какие-то большие вещи, которые не улучшали бизнес. И несмотря на это уже сейчас заметны изменения, в том числе в сводных отчетах по выручке и эффективности бизнеса.
Для любой начинающей компании одним из важнейших вопросов является управление рисками и бюджетом. Молодой команде — особенно если у неё большого опыта в построении операционных процессов — легко совершить ошибки в бюджетировании и выборе приоритетов. За годы работы я накопил определенный практический опыт в том, что касается создания новых бизнесов и вывода компаний в прибыль, который будет полезен стартапам, особенно в технологической сфере.
Принципы управления рисками и бюджетом определяются стадией развития компании. На начальной стадии основным ориентиром является MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт). Горизонт планирования на данном этапе — 3 месяца. С управленческой точки зрения, речь идет о планировании на ежемесячной основе с еженедельной проверкой достигнутых результатов и корректировкой понимания того, каким будет проект. Формирование более длинных планов на этом этапе — лишняя трата времени. При переходе к альфа-версии продукта горизонты удлиняются. С этого момента можно применять квартальное и полугодовое планирование. При этом, по факту выполнения конкретных задач планы совершенно спокойно и легко должны пересматриваться.
Персонал
Наибольшее внимание следует уделять расходам на персонал. Подход очень простой. На стадии MVP численность персонала должна быть минимальной — эффективная команда из 3-4 человек, расходы очень понятны и полностью прогнозируются. При переходе к созданию альфа-версии эта статья тоже хорошо прогнозируема: понятно, сколько необходимо людей, чтобы сформировать работающий продукт, его рабочую версию, выпустить в продакшн. Отталкиваясь от трудочасов, можно спокойно спланировать и численность персонала, и расходы на его размещение, и налоги.
Часто возникает вопрос бюджетных допусков и перерасходов. При планировании расходов на создание альфа- и бета-версии допустимо закладывать двукратный перерасход. При таком запасе итоговые траты с вероятностью 99% попадут в диапазон, определенный стратегическим планом проекта.
Целесообразно использование аутсорсинга, причем на внешний подряд нужно выносить максимум задач, как на этапе MVP, так и в процессе разработки альфа-версии. Чем больше работ вынесено на этой стадии на аутсорс, тем более проект легок на подъем и эффективен как команда. Фиксировать стоимость работ не стоит, лучше расплачиваться исходя из результата и отказываться от людей, которые делают долго, дорого и неэффективно в пользу тех, кто делает быстро, дорого и эффективно. Азбучная истина: дешевой и качественной работы не бывает, если у исполнителя нет какой-то дополнительной мотивации. А для аутсорсера всё-таки основным мотиватором являются деньги, у него очень редко есть побочный интерес к проекту.
Что касается затрат на сотрудников, есть два важных момента. Во-первых, для разработчиков на IT-рынке, достигших определенного уровня благополучия и развития, важно заниматься чем-то, что усиливает их как специалистов. Программисту страшно оказаться в болоте, пропустить новые технологии и новые витки развития, отстать от IT индустрии. Это позволяет использовать дополнительную мотивацию. Когда придумываешь крутой проект, когда достаточно заряжен энергией, чтобы убедить людей в прорывном характере идеи, найти сильных специалистов гораздо проще.
Но, чтобы проект сложился, необходимо, конечно же, нанимать специалистов по рыночной цене. 10-15 лет назад, индустрия была более молодой, у людей было больше нематериальной мотивации, чем сейчас. Возможно было найти толковых ребят, которые за еду и интерес, развлечения ради могли написать игру или создать проект. Сегодня тоже так бывает, но это всё-таки редкость, исключение.
Системный подход к ставкам и зарплатам в стартапах таков: нужно предлагать рыночную зарплату. Всё, кроме тех позиций, которые нельзя закрыть никак иначе, надо покупать обычными деньгами. Если есть вакансия, которая критична, и от неё зависит разработка всего проекта, и вокруг нет кандидатов, которых можно завлечь идеей - по этой одной конкретной вакансии можно предложить ставку выше рынка.
Мотивация
Что касается нематериальной мотивации, экономить на этом сейчас стало сложно. Но вопрос, что мы подразумеваем под экономией, не тривиален. Сегодня в Москве хороший программист стоит от 150 000 рублей в месяц. Вершина рынка – зарплата в 250 000-300 000 рублей, лидер в команду может стоить 600 000 и 1 млн в месяц.
При этом, повторюсь, для лидеров команд и ключевых программистов очень важна интересная задача и хорошая среда. Большинство из них хотели бы работать над крупным проектом в сильной команде, когда речь идет о причастности к чему-то большему, интересному. Дополнительная материальная мотивация в этом случае – бонусы или премии, привязанные к успеху проекта. За счет нематериальной мотивации можно сэкономить до 50%. А деньги, не потраченные – это деньги заработанные.
Существует огромное количество вариаций мотивационных схем. Создав за свою жизнь десятки стартапов и поработав с большим количество команд, я пришел к одной достаточно эффективно работающей модели. Во-первых, существуют партнеры – люди, с которыми создаешь бизнес, даже если сам его придумал. Они выполняют в нём ключевые роли, у них должны быть «живые» доли, закрепленные соглашением. Они должны их мотивировать и при этом быть не меньше 5%.
Кроме основателей в проекте есть дополнительная команда. Когда рядом с основателями появляются толковые и деятельные люди, у них должны быть опционы от прибыли проекта или направления, которое они ведут, на уровне 5-10%.
Международная практика предлагает широкий набор инструментов: выкупы акций, реальные или фантомные, прописанные окна для перераспределения долей в проекте, привязки к этапам разработки и KPI, сгорающие опционы. В случаях со стартапами в эти игры лучше не играть: чем жестче условия, тем больше дискомфорта вызывают у людей эти конструкции. Стартап — это не армия, стартап — это скорее творчество. Люди должны получать удовольствие от происходящего, а не думать о том, что если они не успеют что-то сделать, то у них отберут долю или выкупят её по сниженной цене.
Buy-back у сотрудников проекта — это, в принципе, не очень хорошая практика, если только нет задачи вознаградить конкретного сотрудника, заслужившего это многолетним трудом. В целом, это хорошо для кармы и неплохо для проекта, но только если он находится в зрелой стадии. Принудительный выкуп целесообразен только в случае, если нужно поменять сотрудника, который не справляется с задачей и тянет проект на дно. Для этого «на берегу» обязательно должны быть прописаны условия, при которых есть возможность выкупить его, попрощаться с ним, при условии, что это решение поддерживают все остальные участники проекта. Это важно, поскольку угасший или просто слабый человек своим поведением может уничтожить весь проект.
Инвестиции и рынок
Одной из ошибок является использование основателями проекта заемных средств. Это инструмент, которым следует пользоваться с большой осторожностью и применять его в соответствии с простыми, но строгими правилами. На фазе разработки MVP команде лучше оперировать своими собственными деньгами и своим собственным временем. При переходе к альфа-версии лучше найти для проекта не заемные средства, а вложения от ангельского или венчурного инвестора. Причем, даже если команда в него не очень верит.
Идеальным кандидатом будет опытный игрок, который знает нишу проекта и может помочь не только финансово, но и знаниями и умениями. Это сэкономит команде огромное количество средств и времени. Сценарий, когда проект, став адекватным, перешёл из стадии MVP в «альфу», получив ангельского инвестора, и является самым успешным.
Кредитные ресурсы имеет смысл привлекать только тогда, когда уже есть работающая воронка продаж. Когда, к примеру, проект тратит 3 рубля на маркетинг, а они возвращаются в виде 10 рублей в течение 7 месяцев. После этого уже можно привлекать внешние займы, это уже не угрожает полностью обанкротить проект и уничтожить стартап.
С точки зрения ставок ситуация в России понятна: для кредитов в рублях она сейчас доходит до 22% годовых. Это и определяет целесообразность привлечения займов для стимулирования развития и продаж — если внутренняя доходность от кредитных денег составит, например, 50% годовых, их имеет смысл привлекать, если 30% - процентная нагрузка становится болезненной и будет тормозить рост. В такой ситуации лучше привлечь долевого инвестора.
Критерии привлечения совладельцев и инвесторов в проект весьма размыты, но для IT верно общее правило: пускать в бизнес непрофильных инвесторов нельзя. Участие некомпетентного совладельца может привести к самому худшему варианту развития, когда команде мешают работать, не понимают, что она делает, и требуют обеспечения каких-то нерелевантных показателей.
В части стратегии крайне важным является ценообразование на продукт, особенно на этапе выхода на рынок. В последнее десятилетие в мире доминировала модель Uber и Groupon – демпинг, сопровождающийся убытками в $600-800 млн в год, ради захвата рынка. Я не очень верю в эту модель; она действительно позволяет быстро и эффективно захватить рынок, но сегодня, мне кажется, даже в Америке, в Силиконовой долине найти финансирование под подобные проекты всё сложнее и сложнее. Уже запущенным компаниям и проектам, использующим эту бизнес-модель, еще удается привлекать новые раунды финансирования, зачастую от инвесторов и фондов, участвовавших в предыдущем финансировании. Но новостей о новых масштабных начинаниях, которые бы предполагали убыточность не только на инвестиционном, но и на операционном уровне, появляется все меньше.
Одним из больших соблазнов для стартапа является привязка к якорному клиенту. Является ли это удачным решение для IT-стартапа, зависит от типа проекта: якорные клиенты не вписываются в модель B2C, их наличие ведет к расфокусировке и невозможности ориентироваться на сервис для большого количества потребителей. В конечном итоге это ведет к потере своей стратегии. Для B2B сервисов, заточенных на определенную нишу, наличие якорного клиента полезно, поскольку позволяет автоматически закрепиться на рынке и сформировать минимальный объём финансовых потоков.
Читайте также: