Как шаблон инновационной бизнес модели использует skype

Обновлено: 04.07.2024

В этой статье приводится руководство по количеству серверов, необходимых на сайте для количества пользователей на этом сайте, в соответствии с использованием, описанным в моделях пользователей в Skype для бизнеса Server.

Все рекомендации в этой статье предполагают, что вы Skype для бизнеса накопительное обновление, ноябрь 2015 г. или более позднее на своих серверах.

Аппаратная платформа для тестирования

Мы сделали тестирование производительности на оборудовании, описанном в таблице ниже. Все наши рекомендации и результаты основаны на этом оборудовании. Если вы решите использовать менее мощное оборудование, чем то, что вы видите здесь, обратите внимание, что у вас могут возникнуть проблемы с функциональными возможностями или низкая производительность. Эти рекомендации по оборудованию такие же, как и Lync Server 2013, если это полезно (и в сценариях обновления это может быть).

Оборудование, использованное при проведении тестирования

Компонент оборудования	Рекомендовано
ЦП	64-bit dual processor, hex-core, 2.26 gigahertz (GHz) or higher. Процессоры Intel Itanium не поддерживаются для Skype для бизнеса Server ролей сервера.
Память	32 гигабайта (ГБ).
Диск	8 или больше дисков со скоростью вращения 10000 об/мин и как минимум 72 ГБ свободного места. Два диска должны использовать RAID 1, а шесть остальных — RAID 10. ИЛИ Диски твердого состояния (SSD), которые обеспечивают производительность, аналогичную 8 механическим дискам с 10 000 RPM.
Сеть	1 сетевой адаптер с двойным портом, 1 Гбит/с и более (рекомендуется 2, что требует единого MAC-адреса и одного IP-адреса).

Сводка результатов

В следующей таблице кратко излагается наша рекомендация.

Сервер переднего плана

Для этой роли сервера не поддерживаются растянутые пулы.

В пуле переднего конечного входа должен быть один сервер переднего конечного сервера на каждые 6660 пользователей, включаемого в пул, если предположить, что гиперпоток включен на всех серверах пула и что оборудование сервера соответствует требованиям Server для Skype для бизнеса Server 2015 или системных требований для Skype для бизнеса Server 2019г. Максимальное число пользователей в одном пуле переднего ряда — 80 000, если предположить, что гиперпоток включен на всех серверах пула. Если на сайте более 80 000 пользователей, можно развернуть несколько пулов переднего конца.

Если вы учитываете количество пользователей в пуле переднего ряда, включайте всех пользователей, которые находятся на устройствах для выживших филиалов и серверах филиалов в филиалах, связанных с этим пулом передней части.

Если активный сервер недоступен, его подключения автоматически перенаправляются на другие серверы в пуле. В сценарии, в котором у вас 30 000 пользователей и пять серверов переднего доступа, если один сервер недоступен, необходимо перенести подключения 6000 пользователей на остальные четыре оставшихся сервера. Эти четыре оставшихся сервера будут иметь 7500 пользователей, что больше, чем рекомендуется.

Если вместо этого вы начали работать с шестью серверами переднего доступа для 30 000 пользователей и один становится недоступным, в общей сложности 5000 пользователей должны перейти на оставшиеся пять серверов. Эти пять оставшихся серверов будут затем каждый хост 6000 пользователей, который находится в рекомендуемом диапазоне.

Максимальное число пользователей в пуле переднего ряда — 80 000. Максимальное число серверов переднего ряда в пуле — 12.

Для пула интерфейсного интерфейса с 80 000 пользователей двенадцать серверов переднего интерфейса будут хороши для производительности в типичных развертываниях, которые следуют моделям пользователей в Skype для бизнеса Server. Развертывание, предназначенное для поддержки аварийного сбойного восстановления, предполагает, что не более 40 000 пользователей могут быть размещены в каждом из двух парных пулов переднего конца, в которых каждый пул имеет достаточно серверов переднего конца, чтобы содержать пользователей в обоих пулах, если один пул должен быть неудатным для другого.

Число пользователей, поддерживаемых с хорошей производительностью определенным пулом переднего ряда, может отличаться от этих чисел по следующим причинам:

Оборудование для серверов переднего конца не соответствует рекомендациям.

Использование организации сильно отличается от пользовательских моделей, например, если у вас гораздо больше трафика на конференцию.

В следующей таблице показана средняя пропускная способность для чата и присутствия, учитывая модель пользователя, как это определено в моделях пользователей в Skype для бизнеса Server.

Средняя пропускная способность на пользователя	Требования к пропускной способности на переднем конечном сервере с 6660 пользователями
1,3 кбит/с	13 Мбит/с

Чтобы повысить производительность мультимедиа совместно расположенных функций A/V Conferencing и Mediation Server на переднем конечном сервере, необходимо включить масштабирование на стороне получения (RSS) в сетевых адаптерах на передних конечных серверах. RSS позволяет обрабатывать входящие пакеты параллельно несколькими процессорами на сервере. Дополнительные сведения см. в материале Получение бокового масштабирования (RSS) в Windows Server 2012 документации. Сведения о том, как включить RSS, необходимо обратиться к документации сетевого адаптер.

Максимумы конференц-связи

Максимальный поддерживаемый размер конференции, который размещен в обычном пуле Skype для бизнеса Server, в котором также размещены пользователи, — 250 участников. Во время проведения конференции с 250 пользователями пул также поддерживает другие конференции, но количество пользователей, одновременно участвующих в конференциях, не должно превышать 5% от общего числа пользователей пула. Например, в пуле из двенадцати интерфейсных серверов и 80 000 пользователей, в то время как конференция в 250 пользователей проходит, Skype для бизнеса Server поддерживает 3750 других пользователей, участвующих в небольших конференциях.

Независимо от количества пользователей, размещенных на интерфейсном пуле или выпуск Standard сервере, Skype для бизнеса Server поддерживает как минимум 125 других пользователей, участвующих в конференциях меньшего размера на том же пуле или сервере, где размещена конференция с 250 пользователями.

Чтобы включить конференции, на которые имеется от 250 до 1000 пользователей, можно настроить отдельный пул переднего конца только для проведения этих конференций. Этот пул переднего конца не будет принимать пользователей. Подробные сведения см. в материале Plan for large meetings in Skype для бизнеса Server.

Если в вашей организации конференций в смешанном режиме гораздо больше, чем предполагается в пользовательской модели, может потребоваться развернуть больше серверов переднего интерфейса, чем мы по рекомендации в этом документе (до 12 серверов переднего конца). Подробные сведения о предположениях в модели пользователя см. в материале User models in Skype для бизнеса Server.

Пограничный сервер

Для этой роли сервера не поддерживаются растянутые пулы.

Необходимо развернуть один edge Server на каждые 12 000 удаленных пользователей, которые будут одновременно получать доступ к сайту. Как минимум для высокой доступности рекомендуется использовать два edge Server. Эти рекомендации предполагают, что оборудование для ваших edge Servers соответствует рекомендациям в серверных аппаратных платформах.

Если вы учитываете количество пользователей для edge Servers, включайте пользователей, которые находятся на устройствах для выживших филиалов и серверах филиалов в филиалах, связанных с пулом переднего края на этом сайте.

Чтобы повысить производительность службы A/V Conferencing Edge на ваших edge Servers, необходимо включить масштабирование на стороне получения (RSS) в сетевых адаптерах на edge Servers. RSS позволяет обрабатывать входящие пакеты параллельно несколькими процессорами на сервере. Дополнительные сведения см. в материале "Получение боковогомасштабирования (RSS) в Windows Server 2012". Сведения о том, как включить RSS, необходимо обратиться к документации сетевого адаптер.

Директор

Для этой роли сервера не поддерживаются растянутые пулы.

При развертывании роли сервера Director рекомендуется развернуть по одному директору на каждые 12 000 удаленных пользователей, которые будут одновременно получать доступ к сайту. Как минимум мы рекомендуем двум директорам для высокой доступности. Эти рекомендации предполагают, что оборудование для ваших edge Servers соответствует рекомендациям в серверных аппаратных платформах.

Если вы учитываете количество пользователей для директоров, включайте пользователей, которые находятся на устройствах для выживших филиалов и серверах филиалов в филиалах, связанных с пулом переднего конца на этом сайте.

Сервер-посредник

Для этой роли сервера не поддерживаются растянутые пулы.

При коллокации сервера-посредника с передним конечным сервером сервер-посредник выполняется на каждом переднем сервере пула и должен обеспечить достаточное количество емкости для пользователей пула.

При развертывании отдельного пула серверов-посредников количество серверов-посредников зависит от многих факторов, в том числе от оборудования, используемого для сервера-посредника, количества пользователей VoIP, количества одноранговых шлюзов, которые контролирует каждый пул серверов-посредников, часового трафика через эти шлюзы и процента вызовов со средствами массовой информации, которые обходят сервер-посредник.

В следующих таблицах содержится руководство по количеством одновременных вызовов, которые может обрабатывать сервер-посредник, если предположить, что оборудование для серверов-посредников соответствует требованиям в серверных аппаратных платформах и что гиперпоток включен. Подробные сведения о масштабируемости сервера-посредника см. в материале Оценка использования голосовых данных и трафика для Skype для бизнеса Server и руководства по развертыванию для сервера-посредника в Skype для бизнеса Server.

Все следующие таблицы предполагают использование в качестве суммы в моделях пользователей в Skype для бизнеса Server.

Автономные возможности серверов-посредников: 70% внутренних пользователей, 30% внешних пользователей с пропускной способностью без обхода (транскодирование мультимедиа, выполняемая сервером-посредником)

Серверное оборудование	Максимальное количество звонков	Максимальное количество линий T1	Максимальное количество линий E1
Два шестиядерных процессора 2,26 ГГц с поддержкой технологии Hyper-Threading (технология Hyper-Threading отключена), память 32 ГБ и одна двухпортовая сетевая карта.	1100	46	35
Два шестиядерных процессора 2,26 ГГц с поддержкой технологии Hyper-Threading, память 32 ГБ и одна двухпортовая сетевая карта.	1500	63	47

Хотя для тестирования производительности использовались серверы с 32 ГБ памяти, серверы с 16 ГБ памяти поддерживаются для отдельного сервера-посредника и достаточно для обеспечения производительности, показанной в этой таблице.

Емкость сервера-посредника (сервер-посредник, расположенный с передним конечным сервером) 70% внутренних пользователей, 30% внешних пользователей, емкость вызовов без обхода (обработка мультимедиа, выполняемая сервером-посредником)

Серверное оборудование	Максимальное количество звонков
Два шестиядерных процессора 2,26 ГГц с поддержкой технологии Hyper-Threading, память 32 ГБ и две сетевых карты со скоростью 1 Гбит/с.	150

Это число намного меньше, чем число автономных серверов-посредников. Это потому, что передняя часть сервера должна обрабатывать другие функции и функции для 6600 пользователей, которые были на нем, в дополнение к транскодировать необходимые для голосовых вызовов.

Чтобы повысить производительность сервера-посредника, необходимо включить масштабирование на стороне получения (RSS) в сетевых адаптерах на серверах-посредниках. RSS позволяет обрабатывать входящие пакеты параллельно несколькими процессорами на сервере. Дополнительные сведения см. в материале"Получение бокового масштабирования в Windows Server 2012". Сведения о том, как включить RSS, необходимо обратиться к документации сетевого адаптер.

Внутренний сервер

Хотя большая часть сведений базы данных хранится в основном на серверах переднего конечного сервера, следует убедиться, что серверы back end соответствуют рекомендациям по оборудованию, перечисленным ранее в этом разделе и в серверных аппаратных платформах.

Для обеспечения высокой доступности вашего серверного сервера рекомендуется развертывать группы доступности AlwaysOn или зеркальное отражение сервера. Дополнительные сведения см. в дополнительных сведенияхо высокой доступности back End Server в Skype для бизнеса Server.

Мониторинг и архивирование

В следующей таблице показаны приблизительные значения размера хранилища базы данных на пользователя в день, необходимые для данных мониторинга и архивации.

CDR (мониторинг)	QoE (мониторинг)	Архивация
Дисковое пространство на пользователя в день	49 кб	28 кб	57 кб

В следующей таблице описано оборудование сервера базы данных мониторинга и архивации, которое использовалось в корпорации Майкрософт при тестировании производительности. В ходе тестирования были собраны данные двух пулов переднего конца, каждый из которых содержал 80 000 пользователей.

Оборудование, использованное при тестировании производительности мониторинга и архивации

Компонент оборудования	Рекомендовано
ЦП	Два 64-разрядных шестиядерных процессора 2,26 ГГц или более мощных
Память	48 ГБ
Диск	Жесткие диски 25 10 000 RPM с 300 ГБ на каждом диске с конфигурацией в следующей таблице
Сеть	1 двухпортовый сетевой адаптер, 1 Гбит/с или выше (рекомендуется 2, что требует объединения с одним MAC-адресом и одним IP-адресом)

Рекомендуемые конфигурации диска

Дисковод	Конфигурация RAID	Количество дисков
Файлы баз данных CDR, QoE и архивации, на одном диске	1+0	16
Файл журнала базы данных CDR	1	2
Файл журнала базы данных QoE	1	2
Файл журнала базы данных архивации	1	2

Емкость сервера межоповий видео

Если развертывается сервер видеосвязи и необходимо определить емкость, вы посмотрите на максимальное число систем видео-телеконференции (VTCs), которые будут в одновременном вызове. Например, если в организации имеется 250 VTC, а по оценкам модели пользователя, не более 20% из них могут быть одновременно с вызовами, планирование емкости зависит от 50 параллельного VTCs.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

EDITORS CHOICE – ВЫБОР ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА

Бизнес-модель – это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества.

Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Co-created by:

Вы – предприниматель по духу?

да _______ нет _______

Вы постоянно думаете о том, как создать ценность и открыть новое дело, или о том, как улучшить или преобразовать свое предприятие?

да _______ нет _______

Вы пытаетесь найти новые способы ведения дел и заменить ими устаревшие?

да _______ нет _______

Эта книга – для стратегов и новаторов, для тех, кто меняет правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего. Речь в ней пойдет о разработке бизнес-моделей.

Сегодня появляется бесчисленное множество инновационных бизнес-моделей. Возникают совершенно новые отрасли, в то время как старые сходят на нет. Молодые выскочки теснят старую гвардию, но среди ее бойцов есть те, кто не готов сдаться без боя и старается следовать новым веяниям.

Вы можете представить, как бизнес-модель вашей организации будет выглядеть года через два, через пять или десять лет? Будете ли вы в числе лидеров? Придется ли вам столкнуться с конкурентами, которые продемонстрируют миру абсолютно новые, потрясающие бизнес-модели?

Эта книга даст вам возможность заглянуть в самые глубины бизнес-моделирования. В ней описаны как традиционные, так и новейшие бизнес-модели, а также инновационные технологии, в том числе принципы позиционирования бизнес-модели в высококонкурентном рынке и ее модернизация.

Наша книга не очень похожа на типичные труды по стратегии и менеджменту. Мы старались дать вам всю необходимую информацию максимально просто и наглядно. Теоретический материал проиллюстрирован примерами, упражнениями и сценариями, которыми можно воспользоваться в любой момент. Мы стремились создать не стандартную книгу об инновациях в бизнес-моделировании, а практическое пособие для стратегов и новаторов, для самых активных игроков рынка, для тех, кто находится в постоянном поиске, кто задумывается об обновлении существующих и создании новых бизнес-моделей. Кроме того, мы изо всех сил старались сделать книгу красивой, чтобы работать с ней было не только полезно, но и приятно. Хочется верить, что чтение книги доставит вам такую же радость, какую нам доставило ее создание.

Инновации бизнес-моделей вряд ли можно назвать новой темой. Когда в 1950 г. основатели Diners Club представили публике первую кредитную карту, это была инновационная бизнес-модель. То же сделала фирма Xerox, когда в 1959 г. стала сдавать напрокат копировальные аппараты и ввела оплату по количеству снятых копий. Более того, известная нам история инноваций начинается в далеком XV в. – с Иоганна Гутенберга, искавшего применение изобретенной им печатной машине.

Однако сегодня преобразования индустриального мира посредством инновационных бизнес-моделей приобрели ни с чем не сравнимые масштабы и скорость. Предпринимателям, руководителям, консультантам и ученым необходимо разобраться, к каким последствиям приведет этот революционный прорыв. Пора вникнуть в проблему инноваций в сфере бизнес-моделирования и приступить к изучению этой области.

Но можно ли систематически изобретать, разрабатывать и внедрять столь мощные бизнес-модели? Как подходить к анализу, проверке и преобразованию старых, отживших моделей? Удастся ли превратить провидческие озарения в конкретные действия, чтобы изменить привычные подходы? Наша книга даст вам ответы на эти вопросы.

Так как практика однозначно дает больше, чем лекции, при создании этой книги мы сами использовали новую модель. Четыреста семьдесят участников сетевого Центра инновационных бизнес-моделей предоставили для нее примеры, описания и критические замечания – для нас этот отклик был дороже всего. Подробнее о нашем опыте будет рассказано в последней главе книги.

Семь портретов новаторов бизнес-моделирования

Топ-менеджер

Жан-Пьер Куони, председатель совета директоров EFG International Ключевая деятельность: внедрение новой бизнес-модели в старой отрасли.

Жан-Пьер Куони – глава совета директоров EFG International, частного банка, который использует, вероятно, самую инновационную в этой сфере бизнес-модель. Куони решительно реформировал традиционные отношения между банком, клиентами и менеджерами по работе с клиентами. Придумать, разработать и воплотить в жизнь инновационную бизнес-модель в столь консервативной отрасли с давно расписанными ролями – особое искусство, благодаря которому EFG International стал одним из наиболее быстро растущих банков в своем секторе.

Менеджер по инновациям

Дагфинн Мир, глава отдела исследований и разработок бизнес-моделей Telenor

Ключевая деятельность: подбор бизнес-моделей для реализации новейших технологических разработок.

Дагфинн руководит отделом бизнес-моделей в Telenor, одном из крупнейших мировых сотовых операторов. В этом секторе необходимы постоянные инновации, и предложения Дагфинна помогают определить и понять, какие модели отвечают последним технологическим разработкам. Изучая ключевые тенденции в отрасли и используя самые передовые инструменты для этого анализа, команда Дагфинна формулирует новые концепции и находит иные возможности в бизнесе.

Предприниматель

Мариэль Сиджерс, владелец CDEF Holding BV

Ключевая деятельность: анализ претензий неудовлетворенных клиентов и построение новых бизнес-моделей с их учетом.

Герт Стинс, президент и инвести– ционный аналитик Oblonski BV

Ключевая деятельность: инвестиции в компании с наиболее конкурентоспособными бизнес-моделями.

Герт зарабатывает на жизнь, выявляя лучшие бизнес-модели. Инвестиции не в ту компанию с не той моделью бизнеса обошлись бы его клиентам в миллионы, а он бы лишился репутации. Самая важная часть его работы – понимание сущности инновационных бизнес-моделей. Он идет гораздо дальше обычного финансового анализа и сравнивает бизнес-модели, определяя стратегически важные различия, которые могут иметь наибольший вес в конкурентной борьбе. Его задача – постоянный поиск инновационных бизнес-моделей.

Консультант

Бас ван Оостерхут-старший, консультант Capgemini Consulting

Ключевая деятельность: помощь клиентам в критической оценке их бизнес-моделей, в разработке и внедрении новых бизнес-моделей.

Бас – член команды по бизнес-инновациям Capgemini. Видит свою задачу в улучшении функционирования предприятий и повышении конкурентоспособности за счет инноваций. Инновации бизнес-моделей – ключевой компонент его деятельности. Его цель – вдохновлять тех, кто к нему обращается, и помогать им с новыми бизнес-моделями на всех этапах – от зарождения идеи до претворения ее в жизнь. Бас старается понять сущность наиболее значимых бизнес-моделей независимо от отрасли, в которой они возникли и применяются.

Триш Пападакос, индивидуальный предприниматель The Institute of You

Ключевая деятельность: поиск подходящих бизнес-моделей для запуска инновационных продуктов.

Триш – талантливый молодой дизайнер, ее преимущество – умение схватывать суть идеи и умело пользоваться ею в общении с клиентами. В настоящее время она работает над новой идеей – сервисной службой помощи людям, решившим сменить карьеру, и уже приступила к детальной разработке дизайна. Триш знает, что должна создать правильную бизнес-модель, чтобы запустить сервис. Она понимает, что должен увидеть клиент. Но, поскольку у нее нет специального бизнес-образования, ей требуется овладеть терминологией и инструментами, чтобы увидеть картину во всей полноте.

Ответственный предприниматель

Икбаль Кадир, социальный предприниматель, основатель Grameen Phone

Ключевая деятельность: позитивные перемены в социальной и экономической сфере, реализуемые через инновационные бизнес-модели.

Икбаль ищет инновационные бизнес-модели, способные вызвать серьезные перемены в общественной жизни. Его революционная модель позволила 100 млн граждан Бангладеш получить доступ к телефонной связи с помощью системы микрокредитов Grameen Bank. Сейчас он ищет новую модель для обеспечения малоимущих электроэнергией. Как глава Legatum Center Массачусетского технологического института он занимается продвижением технологий для инновационных видов деятельности.

Содержание книги

Книга состоит из пяти разделов:

1. Шаблон бизнес-модели – общая схема описания, анализа и построения бизнес-модели.

2. Стили бизнес-моделей, отражающие идеи лучших умов бизнеса.

3. Практические методики, которые помогут вам в разработке бизнес-моделей.

4. Переосмысление стратегии через призму бизнес-модели.

5. Обобщенный метод, который поможет в разработке инновационных бизнес-моделей, связывающий воедино все концепции, методики и инструменты.

6. Последний раздел включает пять тем для дальнейших исследований в области бизнес-моделирования.

7. Послесловие дает возможность заглянуть на нашу «кухню».

Шаблон

Определение: бизнес-модель

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии, совещания или семинара, посвященных инновациям в бизнес-моделировании, должно быть общее для всех участников понимание, что же такое, в сущности, бизнес-модель. Необходимо сформулировать понятную для всех концепцию бизнес-модели, которая облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать с одного и того же и говорить об одном и том же. Проблема в том, что эта концепция должна быть простой, конкретной и понимаемой на интуитивном уровне, но в то же время не слишком упрощающей сложный механизм функционирования предприятия.

В этой книге мы предлагаем концепцию, которая позволит описывать и анализировать бизнес-модели любой организации – как вашей, так и принадлежащей вашим конкурентам или кому-нибудь другому. Эта концепция была испробована и проверена компаниями многих стран мира, и сейчас ею пользуются IBM, Ericsson, Deloitte, Министерство общественных работ и государственных служб Канады и многие другие организации.

Концепция дает возможность говорить на общем языке, что позволяет избежать трудностей при описании бизнес-моделей и создании новых стратегических альтернатив. Без этого трудно прогнозировать развитие какой-либо бизнес-модели и успешно внедрять инновации.

Мы убеждены, что описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы.

Девять структурных блоков

1. Потребительские сегменты (ПС) Организация может обслуживать один или несколько потребительских сегментов.

2. Ценностные предложения (ЦП) Организация старается решить проблемы и удовлетворить потребности клиентов, делая им определенные ценностные предложения.

3. Каналы сбыта (КС) Ценностные предложения поступают к потребителю через информационные, дистрибьюторские и торговые сети.

4. Взаимоотношения с клиентами (ВК) Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются всеми службами по работе с клиентами.

5. Потоки поступления доходов (ПД) Потоки поступления дохода возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

6. Ключевые ресурсы (КР) Ключевые ресурсы – средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов…

7. Ключевые виды деятельности (КД) …посредством определенных ключевых видов деятельности.

8. Ключевые партнеры (КП) Какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы – привлекаются со стороны.

9. Структура издержек (СИ) Структура издержек – результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

В начале прошлого месяца стало известно о том, что корпорация Microsoft закрывает свой корпоративный мессенджер Skype for Business. Вместо него она предлагает Teams — построенный с нуля бизнес-сервис для общения корпоративных пользователей.

Речь о закрытии Skype для обычных пользователей пока не идет, но корпорация представила уже и бесплатную версию Teams. Поскольку она является альтернативой Skype, можно ожидать, что компания постарается переводить пользователей со Skype на Teams. Ну а пока что давайте вспомним историю покупки мессенджера и дальнейшую его судьбу.

Покупка Skype

Официально корпорация Microsoft заявила о заключении сделки с владельцами Skype в мае 2011 года. Сумма покупки оказалась немаленькой даже для такой крупной корпорации — $8,5 млрд. Компания Skype Technologies была основана в 2003 году.

На момент покупки Skype являлся наиболее популярным в мире VoIP-сервисом. «Skype — это замечательный сервис, который любят миллионы людей по всему мире. Вместе мы сможем создать будущее коммуникаций в реальном времени, позволив людям легко общаться со своей семьей, друзьями, клиентами и коллегами из любой точки мира», — заявил Стив Баллмер (Steve Ballmer), исполнительный директор Microsoft.

Деньги были потрачены большие, но на тот момент затраты были оправданы, поскольку всего за год количество пользователей мессенджера вырослo с 474 млн до 663 млн. Это для 2011 года просто невероятно много. Правда, платными услугами пользовалось гораздо меньше пользователей — всего около 8 млн. При этом Skype являлся убыточным сервисом — еще в 2009 году убыток составил $418 млн, снизившись, правда, к 2010 году — до $7 млн.

Популярность мессенджера была очень большой — настолько, что в английском языке даже появился новый глагол «to skype», что уже само по себе примечательно.

Microsoft купила компанию с долгами, но о выведении в прибыль речь не шла — скорее, корпорации нужен был инструмент для общения пользователей самых разных своих продуктов и услуг. Инициатором покупки стал Стив Баллмер, который занимал в то время пост генерального директора Microsoft. Ему понравились возможности мессенджера и потенциал самой компании, так что вопрос покупки сервиса можно было считать решенным.

В октябре 2011 года американский регулятор одобрил сделку, и сервис официально стал собственностью Microsoft. Одобрили покупку потому, что у разных компаний и корпораций были собственные мессенджеры, иногда — достаточно популярные. Так что монополистом Skype в руках Microsoft стать был не должен. Забегая наперед, скажем, что и не стал.

Судьба Skype после покупки

Некоторое время мессенджер оставался популярный и альтернативы ему не было. Но чуть позже все изменилось — компания стала превращать обычный пользовательский продукт в корпоративный. Это привело к появлению новых функций и возможностей, но одновременно — и к усложнению интерфейса. Соответственно, это не понравилось пользователям, которым нужны были кнопка «позвонить» и список контактов, кому можно звонить — более ничего.

В это же время активно развивались продукты других компаний — Apple, Google, Facebook и Snap. На этом этапе они уже стали полноценным конкурентами Skype, если не все, то большая их часть. Соответственно, многие пользователи стали переходить на более простые, как тогда было, версии мессенджеров-конкурентов.

Все это привело к тому, что всего пять лет спустя количество пользователей Skype снизилось до 300 миллионов, потеряв, таким образом, больше половины пользовательской базы. В 2016 году корпорация публиковала данные о количестве пользователей своего мессенджера в последний раз — после этого оставалось только гадать.

В рамках «корпоратизации» Microsoft стала постепенно интегрировать Skype в Lync — сервис корпоративных коммуникаций. Изначально компания обещала этого не делать. В итоге и появился Skype for Business. Обычная версия тоже была (и есть до сих пор), но ее интерфейс и функции претерпели ряд изменений, которые не понравились многим десяткам миллионам пользователей.

Бизнес-направление и конкуренты

Microsoft совершила одну важную ошибку — постаралась втиснуть в сервис максимум функций. Большинство из них не были нужны даже бизнес-пользователям, которые стали переходить на более простые продукты других компаний.

Как Skype for Business, так и обычный Skype переведены на единую платформу. Компания старалась угодить всем, но в итоге ничего не получилось, и миллионы пользователей стали переходить на другие продукты. Переход ускорился в 2017 году, когда интерфейс Skype кардинально изменили.

Многие известные представители IT-сферы один за другим заявляли о разочаровании и планах перейти на альтернативный продукт.

Но и это не было главной проблемой, поскольку альтернативные мессенджеры продолжали очень активно развиваться. Особенно это актуально для WhatsApp, Facebook Messenger и WeChat. Аудитория каждого мессенджера по отдельности довольно быстро превысила аудиторию Skype, что было показателем.

И еще одна проблема, о которой нельзя не вспомнить — качество связи. Если для обычных пользователей обрыв связи не особо критичен, хотя и раздражает, то для корпоративных пользователей подобные проблемы неприемлемы. Пользователи массово стали жаловаться на невозможность связаться с абонентом, частый обрыв связи, удаление списка контактов и т.п. Компания Microsoft заявляла, что следит за качеством связи, но в реальности дело обстояло по другому.

Закрытие сервиса

Ну а в 2021 году корпоративный сервис решили закрыть. Поддержка была прекращена 31 июля 2021 года. В 2016 году Microsoft стала развивать альтернативный корпоративный мессенджер, который быстро стал довольно популярным, набрав за несколько лет около 150 млн пользователей.

Уже тогда компания, по слухам, задумывалась о закрытии бизнес-версии Skype. По каким-то причинам это не было сделано, лишь сейчас Microsoft прекратила поддержку корпоративной версии.

Как и говорилось выше, корпорация выпустила и пользовательскую версию своего корпоративного мессенджера. В нее перенесли почти все возможности платной версии, включая групповые звонки. И, к слову, залогиниться можно при помощи своей учетной записи для Skype, что говорит о многом.

Skype никогда не был частью операционной системы Windows, а вот Teams — да, его в большинстве случаев не нужно устанавливать дополнительно.

В общем и целом, Skype for Business закрыт окончательно и бесповоротно. Видимо, теперь наступает очередь “простого” Skype для обычных пользователей..

В 2008 году студент МФТИ Георгий Соловьев решил заняться английским и сделал очевидное открытие — в родных Чебоксарах преподаватель, с которым Соловьев общался по Skype, берет за индивидуальное занятие намного меньше, чем в Москве. Тогда ему в голову и пришла идея Skype-школы английского языка, которую он в 2012 году предложил создать своим однокашникам из МФТИ Харитону Матвееву, Андрею Яунзему и Денису Сметневу.

Первые инвестиции SkyEng в размере 400 тыс. руб. (около $12,9 тыс. по среднему курсу за 2012 год) привлек от государственного Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере. Основатели SkyEng быстро потратили полученные средства на разработку сайта и наем персонала и столкнулись с тем, что инвестиции заканчиваются, а доходы не увеличиваются. Тогда Георгий Соловьев и Харитон Матвеев отправились на обед-консультацию к Александру Ларьяновскому, в то время директору по международному развитию «Яндекса».

Вначале идея не очень заинтересовала Ларьяновского. В тот момент он занимался выводом «Яндекса» на турецкий рынок и учил английский с преподавателем, который приезжал к нему в офис, а занятия по Skype показались ему чем-то непривычным и неудобным. Предприниматели даже не запомнились Ларьяновскому в потоке других «консультируемых». Присмотреться к Соловьеву и Матвееву топ-менеджер «Яндекса» решил только тогда, когда через пару месяцев они снова вышли на связь и подробно расписали, как каждый из его советов помог компании. После «повторного приема» Ларьяновский и предприниматели стали видеться почти каждую неделю. В очередной раз Соловьев и Харитонов удивили Ларьяновского, когда, получив $30 тыс. (около 950 тыс. руб. по среднему курсу за 2013 год) в обмен на 10% своей компании «Современные образовательные решения» от управляющего партнера британского хедж-фонда GLG Partners Эркинбека Адылова, назначили себе зарплаты по 15 тыс. руб., а офис сняли в Долгопрудном. «Я их зауважал», — говорит Ларьяновский.

В октябре 2013 года Ларьяновский вложил в SkyEng $300 тыс. (около 9,5 млн руб. по среднему курсу за 2013 год). На тот момент у компании было 40 учителей и несколько сотен учеников, всего было проведено около 10 тыс. уроков. В январе 2014 года Александр решил покинуть «Яндекс», чтобы сконцентрироваться на развитии стартапа.

SkyEng в цифрах

$343 тыс. — инвестиции в проект

39,5 млн руб. — выручка в 2014 году

20% — маржинальность бизнеса

В 4 раза выросла ежемесячная выручка в 2014 году

160 преподавателей

1600 учеников

87% учеников, прошедших пробный урок, становятся платными пользователями

7 месяцев — среднее время обучения

40 тыс. руб. — средний доход от одного ученика за время его обучения

170 тыс. — среднемесячная посещаемость сайта школы

Источник: SkyEng, SimilarWeb

Одного Skype недостаточно

В проекте SkyEng Ларьяновского увлекла прежде всего идея стандартизировать онлайн-обучение языку. Основатели компании заметили ключевые недостатки игроков, присутствовавших на рынке. Традиционные школы работают с признанными методиками, но имеют мало представления об IT и не задумываются о разработке и дизайне программных решений, а интернет-проекты, созданные молодыми предпринимателями (часто программистами), предлагают удобные технологии и дизайн, но не всегда внимательны к стандартам преподавания. SkyEng решила попытаться объединить преимущества одного и другого подходов — поставить проведение видеоуроков на основе признанных методик на «конвейер» за счет интернет-технологий.

Уже скоро стало ясно, что стандартизировать уроки на базе Skype невозможно. Подход SkyEng, ориентированный на урок как «коробочный» продукт, предполагает постоянный контроль отношений между учеником и учителем и непрерывной учет параметров этого взаимодействия, а у Skype такого функционала нет. Сначала создатели SkyEng давали учителям список рекомендаций, но не смогли приучить их четко их выполнять. В результате в SkyEng разработали собственную платформу для виртуальных занятий — Vimbox, тестовая версия которой стала доступна в июне 2014 года. Инвестиции в Vimbox Ларьяновский оценивает в $260 тыс. (около 9,1 млн руб. по среднему курсу в первой половине 2014 года).

Специально разработанная платформа позволила создателям SkyEng внести в систему специализированный функционал. Например, система способна замерить, насколько совместимы оказались учитель и ученик: Ларьяновский попросил знакомых психологов составить план вопросов, благодаря которым за 15–20 минут бесплатного пробного занятия можно было бы определить темперамент человека, его общие с преподавателем интересы, должен ли учитель быть для ученика партнером и не приставать с напоминаниями о домашнем задании или же должен быть «ведущим». На основании тестирования система подбирает ученику подходящего ему по этим параметрам преподавателя.

Александр Ларьяновский

Родился в 1971 году в Чарджоу (Туркмения). Окончил Новосибирский институт искусств по специальности «телережиссер». С 1994 года работал в местных интернет-СМИ. В 2008 году перешел в «Яндекс» сначала на должность директора по региональному развитию, а в 2009-м стал заниматься международным развитием компании. С 2014 года – совладелец и директор по развитию бизнеса SkyEng.

Vimbox работает как «сайт в сайте». Учитель может отправлять ученику упражнения и следить за их выполнением в онлайн-режиме, может назначить домашнее задание, которое затем система автоматически проверит. Одновременно система позволяет методистам SkyEng видеть каждую секунду любого урока и помогать учителю корректировать план в режиме реального времени. Сотрудники SkyEng следят, чтобы учитель следовал заранее утвержденному плану занятий, а также посылают заранее подготовленные рекомендации. Кроме того, Vimbox собирает и систематизирует самую разную статистику — например, соотношение, сколько во время урока говорит учитель, а сколько ученик, какая часть урока проходит на английском, а какая на русском.

Система позволяет создателям SkyEng масштабировать удачный опыт преподавателей, которых хвалили ученики школы. Например, Ларьяновский, Соловьев и Матвеев заметили, что талантливые учителя правильно хвалят учеников, и, рассчитав время «эмоционального падения» ученика, внесли в интерфейс урока всплывающую подсказку: после очередного сложного задания — похвалить. Другой прием — напоминание учителям о том, что ученикам полезно, когда преподаватель предлагает им высказать свое мнение о темах урока — например, после прочтения отрывка из новостей. Это Vimbox тоже подсказывает учителю.

Вначале учителя сопротивлялись стандартизации урока, рассказывает Ларьяновский. Но затем они поняли, что в таком формате можно тратить меньше времени на подготовку к занятию и проверку домашних заданий — это освободило им дополнительные час-два каждый день, позволило проводить больше уроков и больше зарабатывать. Правда, пока в SkyEng на Vimbox проводится лишь 60% уроков. Через полгода создатели сервиса рассчитывают довести эту долю до 90%.

Конкуренты

EnglishDom

Создан в 2007 году как информационный ресурс по английскому языку.

Основатели: Александра Назарова и Максим Сундалов

Инвестиции: собственные средства

Преподаватели: около 100

Учеников: около 1500

50% обучающихся занимаются от 3 до 6 месяцев

Выручка: «несколько миллионов рублей в месяц»

Посещаемость сайта: 60 тыс. уникальных пользователей в месяц

«Являясь первопроходцами, нам приходилось убеждать будущих клиентов в том, что обучение по Skype эффективно, — признается РБК Сундалов Максим. — Наши методисты после первого занятия помогают ученику подобрать программу и преподавателя, при этом часто приходится отговаривать студента брать уроки с носителем языка: многие считают это «универсальным рецептом», а это не так».

Englex

Создан в 2011 году

Основатели: Александра Сытник, Алексей Чемирис, Виктория Кодак

Инвестиции: собственные средства

Учеников: около 1100

В среднем обучающиеся занимаются от 6 до 10 месяцев

Выручка: «несколько миллионов рублей в месяц»

Посещаемость сайта: 50 тыс. уникальных пользователей в месяц

«Изначально мы вкладывали усилия в создание собственных методических разработок и адаптацию имеющихся учебных материалов под формат Skype-уроков, — признается РБК Александра Сытник. — Можно сказать, что многие конкуренты опередили нас с технической стороны. С методической же — пусть сравнивают студенты».

White Rabbit

Основан в 2007 году

Основатели: Светлана Марченко и др.

Инвестиции: собственные средства

Преподаватели: около 100

Учеников: «несколько сотен человек»

В среднем обучающиеся занимаются «около года»

Выручка: «несколько сотен тысяч рублей в месяц»

Посещаемость сайта: 10 тыс. уникальных пользователей в месяц

«Мы уделяем большое внимание другим языкам, помимо английского, хотя знаю, что многие другие системы с ними «не заморачиваются», — рассказывает РБК Светлана Марченко. — Английский язык занимает 70% рынка. Но для нашего проекта это совсем другое соотношение, у нас доля других языков велика. Любые проекты в сфере онлайн-образования — это адаптация старых методов и проверенных методик, колеса предприниматели на этом рынке не изобретают».

Источник: данные компаний, SimilarWeb

Выгодная стандартизация

Сейчас у SkyEng 160 преподавателей, 60% из них русскоговорящие, значительная часть — из регионов. В среднем учитель в SkyEng получает 40–50 тыс. руб. в месяц при ежедневной восьмичасовой нагрузке, не выходя из дома. Из 1,6 тыс. учеников 65% — москвичи, 25% — петербуржцы. Главный показатель для бизнеса SkyEng — LTV (lifetime value, общая сумма дохода с одного ученика за все время его учебы) — составляет 40 тыс. руб. за семь месяцев обучения (56 уроков). «Стоимость привлечения одного клиента — около 2 тыс. руб., — говорит Ларьяновский. — При этом 87% человек, подавших заявку на пробный урок, продолжают заниматься со SkyEng». Стоимость одного 50-минутного урока с русскоязычным преподавателем составляет от 630 до 670 руб. (в зависимости от числа единовременно купленных курсов), с носителем языка — от 1330 до 1470 руб.

По словам Ларьяновского, маржинальность продаж SkyEng составляет около 20%, но как делится доход между сервисом и учителями, не раскрывает. Зато инвестор SkyEng уверяет, что операционно прибыльным сервис стал еще в феврале 2013 года. Чистую прибыль компания не раскрывает, но выручка SkyEng в 2014 году выросла в 4 раза и составила 39,5 млн руб.

Евгений Тимко, управляющий партнер фонда InVenture Partners, отмечает, что платные сервисы с живыми преподавателями быстро набирают обороты, что позволяет сделать бизнес более устойчивым, в то время как у сервисов самообучения, использующих модель freemium, конверсия бесплатных пользователей в платных редко превышает 3%. По словам аналитика венчурного фонда Runa Capital Константина Виноградова, в сегменте обучения языкам по Skype действительно выше средний чек и LTV, но отношение LTV к стоимости привлечения платящего пользователя у сервисов по самообучению зачастую выше.

Научить Португалию

В 2015 году SkyEng планирует запустить новую версию Vimbox, в которой будет больше возможностей для персонификации учебных планов и стиля занятий. SkyEng также ведет работу над интеграцией с технологиями распознавания речи от «Яндекса» и Google, автоматической корректировкой индивидуальных программ, алгоритмами подбора упражнений для ученика исходя из его интересов и уровня владения языком. В дальнейшем Ларьяновский рассчитывает привлечь к планированию уроков драматургов, которые помогли бы соткать эмоциональный рисунок урока и сделать их похожими на сериалы по способности «затягивать» в контент. Сейчас ему в этом помогает знакомый писатель из Новосибирска Максим Маскаль. Предполагается интеграция с сервисами-переводчиками, онлайн-словарями и другими онлайн-продуктами для изучения английского языка. Создатели SkyEng хотят начать работать в корпоративном сегменте, причем ценник с выходом в b2b не изменится, уверяет Ларьяновский.

Ларьяновский рассчитывает, что количество учеников SkyEng вырастет к концу 2015 года в три раза — почти до 5 тыс., учителей — до 300–500, а LTV вырастет до 45–50 тыс. руб. При этом российская аудитория должна дать лишь половину прироста — SkyEng в течение года собирается начать экспансию в страны Западной Европы и уже запустил сайты на родных языках для жителей Португалии, Испании, Турции, Греции, Франции, Голландии. Эксперимент по запуску SkyEng в одной стране обойдется компании всего в $2 тыс., рассчитывает Ларьяновский. Правда, под изучение других языков, кроме английского, сервис не будет адаптирован — слишком многое в текущем интерфейсе Vimbox и методиках, адаптированных методистами SkyEng под онлайн-формат, создано специально для этого языка.

Читайте также: