Анализ 5 почему excel

Обновлено: 04.07.2024

Блог о программе Microsoft Excel: приемы, хитрости, секреты, трюки

Что такое 5 Почему анализ?

5 почему является методом решения проблем, использующим изучение причинно следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основная цель методики состоит в определении коренной причины дефекта или проблемы. Данный инструмент используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для решения поставленной задачи ресурсы на детальное исследование отсутствуют. Это один из самых простых способов расследования без привлечения статистического анализа. Также известный как дерево причин, причинно следственная диаграмма, диаграмма Исикавы или why-why analysis, данный метод является простой формой поиска коренной причины. Последовательно задавая вопрос Почему, вы строите дерево причин, которое ведет к первопричине. Очень часто очевидная причина проблемы ведет к следующему вопросу. Другими словами, это структурированный мозговой штурм. Хотя данная техника называется анализом 5 Почему, вы можете обнаружить, что вам необходимо задать меньше или больше пяти вопросов, прежде чем найдете вопрос, связанный с проблемой.

История возникновения метода 5 Почему

Изначально, методика была разработана компанией Сакичи Тойода и использовалась в Toyota Motor Corporation в процессе эволюции своих производственных методик. Это важная часть тренинга решения проблем, поставляемая в рамках TPM (Всеобщий уход за оборудованием). Тайити Оно описал методику пяти почему, как «основу научного подхода Тойоты … повторяя пять раз почему, характер проблемы, а также ее решение становится ясным». Инструмент нашел широкое применение за пределами Тойота, и в настоящее время используется в Кайдзен, бережливом производстве (LEAN) и Six Sigma.

Как проводить 5 Почему анализ?

Наиболее эффективный 5 Почему анализ получается, если он организован в виде групповой дискуссии и вся входящая информация фиксируется на флипчарте или Excel файле.

Эффективный 5 Почему анализ?

Экспертный опрос – вовлекайте правильных людей, знакомых с процессом и проблемой, чтобы они могли ответить, почему что-то произошло. Также полезно иметь участника со свежим взглядом – часто, они задают вопросы, которые помогают извлекать реальные причины возникновения проблем.

Избегайте обвинения – ищите системное решение проблемы. Обвинение индивидуума заканчивается лишь тем, что человек чувствует себя виновным. Если кто-то не повернул клапан, задайте вопрос: «Что может помочь человеку, повернуть клапан?». Может быть, корректировка процедуры или маркировка клапана?

Будьте креативными – что может решить проблему? Позвольте людям провести мозговой штурм и определить потенциальные действия по решению проблемы. Дальше выберите действия, которые дадут максимальный эффект.

Примеры методики 5 Почему

Пример анализа 5 почему №1

Пример анализа 5 почему №2

Мастер анализа 5 Почему

Так как реальное дерево решений в большинстве случаев имеет ветвистую структуру, бывает довольно сложно организовать данный анализ на листе Excel и, тем более, разобраться, какие причины явились ответом на тот ли иной вопрос. Поэтому на базе приложения Excel был разработан мастер анализа 5 Почему, который помогает структурировать причинно-следственные связи и наглядно отобразить последовательность выявления коренных причин с последующим планом действий. На примерах выше, вы можете увидеть результат работы мастера. Он помогает упростить процесс решения проблемы, стандартизовать работу и наглядно отобразить причинно-следственную диаграмму.

Мастер 5 Почему имеет возможность:

Мастер представляет из себя Excel файл и работает на любом компьютере с установленным пакетом Microsoft Office. Стоимость мастера Анализа 5 Почему 1000 руб. По всем вопросам обращайтесь

Меня зовут Роман Сергеев, я - менеджер по внедрению и развитию продуктов и систем в ИТ «Ренессанс страхование». В этом материале я расскажу о том, как правильно метод использовать «5 почему?» и как провести мини-тренинг по этому инструменту для своей команды (scrum команды, команды проекта).

Начнем с того, зачем вообще нужен этот метод (если эта часть неинтересна, можно сразу переходить к ограничениям и типовым ошибкам).

Представьте, что у вас есть проблема: «Исходные оценки трудозатрат, которые команда дала для задач проекта, сильно отличаются от фактических». На практике часто вижу ситуацию, когда многие только увидев проблему, начинают сразу предлагать решения. На одной из реальных ретроспектив примерно на такой же вопрос сразу были предложены варианты:

«Необходимо улучшить навыки оценки».

«Необходимо улучшить знания предметной области».

«Необходимо использовать более эффективные подходы к оценке».

Сами по себе эти варианты могут быть вполне полезны. Но вот если прежде, чем предлагать варианты решения, задать вопрос «А почему исходные оценки отличаются от итоговых?» (как это и было сделано на упомянутой выше ретроспективе), то можно получить ответ «Потому что требования менялись несколько раз».

И в этом случае помогло бы улучшение навыков оценки или использование более эффективной методики? Нет, так как требования все равно бы изменились, а вместе с ними и оценка.

Отсюда вывод – чтобы решить проблему, необходимо бороться с причиной, а не следствиями (спасибо, капитан Очевидность). И метод «5 почему» помогает в поиске корневой причины проблем.

Суть метода проста. Если в примере выше мы задали вопрос «Почему?» один раз, то метод предлагает задать этот вопрос 5 раз (спасибо, капитан, еще раз).

Почему именно 5?

Эмпирическим путем пришли к тому, что 5 вопросов должно хватить. Если получится быстрее найти причину, то нет необходимости вымучивать искусственные вопросы и ответы. Если за 5 подходов не получилось найти корневую причину, можно задать и больше вопросов, это не запрещается.

Теперь переходим к самому интересному и тому, про что часто забывают (или не знают): как правильно отвечать на вопросы «Почему». Ответы на вопросы должны удовлетворять следующим требованиям:

Ответ должен быть основан на фактах и должен быть реальной причиной, а не гипотезой или другим следствием проблемы.

Участники обсуждения должны быть экспертами в том вопросе, который они обсуждают, и должны обладать полной информацией, необходимой для обсуждения.

Для ответа на «почему» должен работать «обратный проход» - причинно-следственная связь в вопросе и ответе должна работать в обе стороны. Если на вопрос «почему произошло А?» мы отвечаем «потому что произошло В», то должна сохраняться логическая связь и в утверждении «Произошло В, поэтому происходит А». Возвращаясь к исходному примеру «Исходные оценки отличались от фактических потому, что менялись требования», то «обратный проход» будет таким «Требования менялись, поэтому фактические оценки отличаются от исходных».

Рассмотрим типовые ошибки

Ответ на вопрос является гипотезой. Участники не знают точного ответа, но они предполагают, в чем она может быть, и фиксируют свою догадку. В чем тут риск? Все просто. Если не угадаешь, то вместо истинной причины найдешь что-то другое. Оно, возможно, окажется тоже важным, но те решения, которые будут приняты, не устранят реальную причину исходной проблемы. Поэтому каждый раз, получив ответ, необходимо спросить себя «А мы уверены, что это действительно факт, а не догадка?».

Не проверяется «обратный проход». Например, на вопрос «почему аналитики пишут непонятные и неоднозначные требования» дается ответ «Аналитики не являются экспертами в предметной области» (и в нашем примере считаем, что это факт, а не гипотеза). Посмотрим, как работает обратный проход - «Аналитики не являются экспертами в предметной области, поэтому они пишут непонятные и неоднозначные требования». Логично ли это утверждение? В подавляющем большинстве случаев ответом будет «нет», так как для того, чтобы писать однозначные и понятные требования надо знать принципы написания однозначных и понятных требований, и они не зависят от знаний предметной области. Соответственно, надо искать другую причину.

Если вы, задав очередной «почему?», понимаете, что не можете дать на него ответ, который удовлетворяет описанным выше требованиям – это признак того, что, либо вы нашли корневую причину, либо вы дошли до ограничений вашей экспертизы, и, если причина проблемы еще не найдена, надо привлекать дополнительных участников для обсуждения.

И еще один важный момент, о котором стоит помнить. После того, как корневая причина проблемы найдена, надо найти способ ее решения/устранения. И после того, как этот способ найден, для него также должен работать «обратный проход».

В нашем примере с изменяющимися требованиями вариантом решения проблемы могло бы быть что-то типа «Необходимо составить план работы с изменениями». «Обратный проход» для него будет примерно такой – «если у нас будет план работы с изменениями, тогда мы все изменения будем фиксировать, оценивать и приоритезировать как отдельные задачи, и тогда наши исходные оценки не будут так сильно отличаться от итоговых». Таким образом, мы последовательно смотрим, как наше решение закрывает все причины, выявленные на каждом шаге «почему?».

Как сделать тренинг для команды?

Как показала практика, хоть метод «5 почему?» простой, и кажется, что про него можно легко и быстро рассказать за 5 минут, но тренинговый формат позволяет сразу опробовать метод на практике, и в ходе этой практики участники часто совершают типовые ошибки. Соответственно, лучше, чтоб эти ошибки совершались не на реальных задачах, а на тренинге, где их тут же можно обсудить и скорректировать.

Я для обычно использую следующую структуру:

Для создания осознанного запроса на обучение можно показать группе пример типовой проблемы, с которой она может столкнуться в рабочем процессе. После этого предложить сформировать решение. Дальше предложить ответить на вопрос «почему?», получить ответ, и сформировать решение уже для найденной причины. После этого сравнить ответы в первом и втором случае и обсудить, какой из них был бы эффективнее.

Основная часть. Рассказываем о методе и его ограничениях. То, что я описал выше:)

После разбора теории необходимо отработать этот метод на практике. Я делю участников на группы (2 или 3, в зависимости от количества участников), даю каждой группе задание разобрать с помощью «5 почему?» проблему, которая актуальна в рабочем процессе. При этом делаю акцент на том, что в ходе выполнения каждая группа должна обращать внимание на «обратный проход», и чтоб ответ на «почему?» был основан на фактах и не являлся гипотезой.

После каждая группа презентует свои результаты, а все остальные смотрят, действительно ли ответы на «почему?» удовлетворяют всем требованиям. Если группа не очень активна, то задача challenge-ить ответы ложиться на тренера, т.к. цель упражнения не столько в активности группы, а в том, чтоб все увидели и разобрали типовые ошибки.

Роль фасилитатора

Как лучше вести себя фасилитатору в ходе использования этого метода (спасибо моей коллеге - Маше Фоминой - за все, что написано ниже).

При подготовке к тренингу, ретроспективе или любой другой активности в scrum-командах с использованием техники «5 почему» фасилитатору важно сконцентрироваться и продумать несколько вариантов развития встречи. Очевидно, что групповая активность может быть разной, соответственно, и фасилитатору нужно уметь правильно реагировать на изменения и направлять команду на достижение цели встречи.

Вот несколько простых рекомендаций, которые помогут провести встречу эффективнее:

1. Для создания атмосферы доверия и открытости начать встречу лучше с непринуждённой разминки, в которой будет участвовать каждый член команды, например, попросить участников ответить на вопросы:

«Расскажите 1 факт о себе».

«Никто не знает, что я…»

«Что объединяет меня с партнером по разминке».

Также в качестве разминки можно использовать вопрос, который поможет участникам сфокусироваться на цели встречи, например:

«Что будет наилучшим результатом встречи для меня?».

«Что я готов сделать, чтобы сегодняшняя встреча прошла эффективно?».

Варианты разминок можете выбирать на ваш вкус и с учетом особенностей группы.

2. Для того, чтобы команда лучше представляла задачу, которую ей необходимо решить, можно использовать инструменты визуализации, например, популярные и проверенные «рыбий скелет» или «дерево причин». Это помогает лучше понять проблему, выделить причинно-следственные связи и лучше сфокусироваться на поиске решения.

3. В случае, если обсуждение начинает уходить от исходной темы, и каждый участник фокусируется на чем-то своем, то фасилитатор может вернуть дискуссию в нужное русло с помощью открытого вопроса вида «Как то, что мы сейчас обсуждаем, поможет нам ответить на исходный запрос <далее просто повторяем тему, с которой началось обсуждение>».

4. Бывают ситуации, когда команда не может предложить ни одного ответа на вопрос «Почему?». Варианты пассивности группы могут быть разные: не хватает креативности, коллеги стесняются высказать свое мнение, боятся говорить про истинные причины и многое другое. В этом случае можно использовать анонимный сбор идей (стандартный подход с написанием карточек) с последующим обсуждением и голосованием (если необходимо). Также можно попробовать «сдвигающие вопросы»:

Какая информация могла бы помочь ответить на вопрос?

Если бы вы уже решили эту задачу, то за счет чего вы могли бы это сделать?

Если бы у вас был неограниченный доступ к любым ресурсам и информации, как бы вы могли решить проблему?

Все, что описано выше – обобщение теоретической базы и практического опыта работы с командами (моего личного и моих коллег), надеюсь, эти советы помогут и вам.

Неотъемлемой частью кайдзен является знаменитый анализ методом пяти “почему”. Инструмент “5 почему” — это, техника, используемая для анализа причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Данная методика позволяет обнаружить не источник проблемы, а именно первопричину. Задавая вопрос “почему” пять раз вы последовательно приближаетесь к первоисточнику проблемы.

Сакити Тоеда, японский промышленник, изобретатель и основатель Toyota Industries, разработал методику “5 почему” в 1930 годах. Широкую популярность методика обрела в 1970 годах и до сих пор используется во многих компаниях для анализа первопричин различных проблем.

Алгоритм методики “5 WHY”

Порядок выполнения анализа “5 почему”

Сформировать команду. Участники анализы должны быть знакомы с самой проблемой и с деталями проблемы. Это могут быть также лица, обнаружившие проблему. Необходимо определить лидера команды, который будет вести обсуждение и нести ответственность за принятые решения.
Разъяснить проблему и дать ей четкую формулировку, понятную всем членам команды.
Спросить “почему” как минимум на 5 уровней. На первый взгляд это кажется довольно простым занятием, однако может вызывать некоторые сложности. Иногда применяется широкополосный анализ. Такой анализ предполагает задавать вопрос “почему” еще пять раз на каждом уровне.
Определить корневую причину и установить меры или действия, необходимые для устранения первопричины. Такие меры должны исключать повторение проблемы в будущем.
Контролировать предпринятые меры до тех пор, пока не будет достоверно известно, что причина проблемы устранена. При необходимости, анализ “5 почему” можно повторить.

Пример анализа с помощью “5 почему”

Исследование с помощью пяти “почему” представлена на рисунке ниже. Проблема — масло на полу в цехе. Вытереть масло — это лишь временная мера. Ремонт станка — мера, которая рассчитана на более продолжительный срок, однако сальник износится вновь и на полу снова появится масло. Изменение технических условий на сальник может решить проблему в отношении данного вида сальников, но мы по-прежнему не справились с ее первопричиной. Приобретение других деталей (некачественных) по более низкой цене будет продолжаться и дальше, поскольку агенты по снабжению исходят из соображений краткосрочного снижения себестоимости. Лишь решив организационную проблему с помощью системы вознаграждений для агентов по снабжению, мы сможем предотвратить возникновение целого ряда подобных проблем в будущем.

Иногда все идет не по намеченному сценарию: не соблюдаются договоренности, ломается техника, подводят люди и рушатся, казалось бы, самые продуманные планы.

В такие моменты важно не только решить возникшую проблему, но и сделать так, чтобы она больше не повторилась. Для этого необходимо дойти до первоисточника и понять главную причину, которая чаще всего лежит далеко не на поверхности.

Именно тогда на помощь приходит простое, но очень эффективное правило «5 почему» – один из самых популярных инструментов анализа первопричин в арсенале бережливого управления.

Что такое метод «5 почему»?

Непредвиденные ситуации могут возникнуть в любой команде или процессе. Часто они являются лишь следствием более глубоких проблем, где причину трудно выявить с первого раза, а неумение и нежелание людей правильно говорить о совершенных ошибках лишь усугубляют ее.

Быстрое решение возникшей проблемы может быть удобным, однако оно не гарантирует защиты от повторения подобных ошибок. Вот почему так важно сосредоточиться на поиске первопричины для предотвращения данных инцидентов в дальнейшем.

Любой врач скажет, что боль чаще всего является следствием каких-либо нарушений в организме. Можно, конечно, пить обезболивающее и тем самым облегчать симптомы болезни, делая при этом вид, что все хорошо. Но это не только не решит возникшие проблемы со здоровьем, но и может еще больше усугубить их. Именно поэтому грамотные специалисты, пообщавшись с пациентом, назначают ему лечение, направленное на устранение причины заболевания.

Каждая системная ошибка устроена подобным образом: чем она серьезнее, тем глубже будет зарыта истинная причина ее возникновения.

В «5 почему» используются контрмеры, а не решения. Контрмера – это действие или набор действий, направленных на предотвращение повторного возникновения проблемы, в то время как решение может быть направлено только на устранение симптома. Таким образом, контрмеры более надежны и с большей вероятностью предотвратят повторение подобной ситуации.

Правило «5 почему» – это простой и эффективный инструмент для нахождения корня ошибки, который можно использовать для поиска и устранения неисправностей, решения проблем и повышения качества работы в целом.

История появление правила

Автором правила стал японский изобретатель и предприниматель Сакити Тоеда, ставший прародителем знаменитой и по сей день компании Toyota.

Испытывавший с ранних лет тягу к изобретениям, будущий ученый мечтал оптимизировать работу ткацкого станка, на котором работали его мама и бабушка, чтобы избавить их от изнурительного труда [Kanbanize, 2020].

Вернувшись домой, вдохновенный индустриальными пейзажами, Сакити занялся совершенствованием ручного ткацкого станка, который выглядел громоздким и непростым в использовании.

Потратив десятки лет на работу, он смог усовершенствовать станок с помощью специального механизма, задачей которого было останавливаться, если нить рвалась. Этот принцип автономной автоматизации получил название «принцип Дзидока» и лег в основу производственной системы компании Toyota [Kanbanize, 2020].

Дзидока предполагает качественное предупреждение ошибок в процессе производства и отсутствие необходимости у рабочих быть привязанными к машинам, что, в свою очередь, позволяет генерировать новые идеи и оптимизировать рабочий процесс.

В ноябре 1926 года под руководством Сакити Тоеда была основана компания Toyoda Automatic Loom Works, ставшая прародительницей знаменитого автомобильного концерна Toyota. Компания прославилась благодаря производству продукции, опережавшей свое время.

Сакити уделял большое внимание повышению качества и бережливому производству. Он полагал, что секрет успеха в решении проблемы состоит в том, чтобы каждый раз задавать вопрос «Почему?» для понимания первопричины и поиска решения. Именно благодаря ему правило пяти почему приобрело такую популярность.

Область применения правила «5 почему»

У компании Toyota, активно поддерживающей принципы бережливого производства, существует философия «пойти и посмотреть». Это означает, что принятие решения основано на глубоком понимании того, что на самом деле происходит в производственном цехе, а не на том, что, по мнению кого-то из членов совета директоров, может происходить. Методика эффективна именно по той причине, что ответы исходят от людей, которые имеют практический опыт решения рассматриваемой задачи или проблемы [Mind Tools, 2020].

Метод «5 почему» отлично подходит для поиска и устранения неисправностей, повышения качества работы и решения простых или умеренно сложных проблем.

Этот простой прием часто может быстро указать на первопричину проблемы. Простота инструмента также придает ему большую гибкость, к тому же сам он хорошо сочетается с другими методами и техниками. Он часто ассоциируется с бережливым производством, где используется для выявления и устранения расточительных методов и на этапе анализа методологии повышения качества «Шесть сигм» [Reliable Plant, 2020].

Правило «5 почему» пользуется большой популярностью не только в Toyota. Большинство современных компаний активно применяют методику для решения возможных проблем. Так, например, в компании Buffer, занимающейся разработкой одноименного сервиса для планирования публикаций в социальных сетях, активное обсуждение ошибок стало ритуалом.

Вот как бывший технический директор компании Сунил Садасиван описывает данный процесс работы: «Что мне действительно нравится в этом, так это то, что это позволяет нам беспокоиться о проблемах, когда они возникают, и помогает нам работать над тем, чтобы они больше не повторились. В то же время это позволяет нам не беспокоиться о проблемах, которых не было. Теперь я верю, что, если произойдет что-то, чего мы не предвидели, мы проведем «» и извлечем уроки. Мы позволяем пяти принципам «почему» определять, какая документация нам нужна или какие корректировки необходимо внести в наш процесс адаптации» [Buffer blog, 2018].

Часто проблемы, которые рассматриваются как технические ошибки, на самом деле оказываются проблемами человека и процесса. Вот почему поиск и устранение основной причины имеют решающее значение, если стоит задача избежать их повторения [Kanbanize, 2020].

Правило активно применяется не только для решения проблем в компании, но и пользуется большой популярностью у психологов. Часто клиенты, приходящие на консультации, не могут понять корень проблемы, возникшей в их жизни, или же сами не до конца осознают, чего именно они хотят. В таких случаях им на помощь приходит правило пяти почему [Вестник психологии, 2017].

С его помощью абсолютно каждый может проанализировать волнующие его вопросы: ошибки в работе, сложности в отношениях с близкими, неудовлетворенность качеством жизни.

Последовательно задавать вопросы «Почему?» может не только психолог. Подобную рефлексию можно провести даже самостоятельно, но при условии, что человек честен сам с собой и готов дойти до истинной причины, а не прикрыться первым попавшимся вариантом.

Независимо оттого, в каком контексте применяется техника, она будет полезна как для решения внутриличностных проблем, так и для оптимизации работы большой корпорации.

Пример применения метода

Пять почему – простая техника, помогающая быстро определить первопричину ошибки. Анализируя ситуацию, следует задать несколько вопросов «Почему?» или «Что вызвало эту проблему?» [Lifetime Reliability, 2020].

Довольно часто ответ на один вопрос «Почему?» порождает очередное «Почему?» Именно это и позволяет в конечном счете докопаться до истины.

Приведем наглядный пример применения правила. Для этого разберем ситуацию, когда ответственный специалист не отправил информационный бюллетень о последних обновлениях программного обеспечения вовремя.

На первый взгляд может показаться, что причина ошибки очевидна: сотрудник в силу определенных причин не выполнил своих обязательств. Но с помощью правила «5 почему» можно выявить другие слабые места, существующие в компании.

Давайте представим разбор ситуации по технике:

Почему мы не отправили информационный бюллетень вовремя?
Обновления не были реализованы до указанного срока.
Почему обновления не были реализованы вовремя?
Потому что разработчики все еще работали над новыми функциями.
Почему разработчики все еще работали над новыми функциями?
Один из новых разработчиков не знал процедур.
Почему новый разработчик не был знаком со всеми процедурами?
Его не обучили должным образом.
Почему его не обучили должным образом?
Потому что технический директор считает, что новым сотрудникам не нужно тщательное обучение и они должны учиться во время работы.

В итоге мы видим, что основная причина оказалась совершенно иной, чем могло показаться на первый взгляд. То, что изначально воспринималось как проблема, вызванная забывчивостью или безответственностью сотрудника, на самом деле оказалось проблемой процесса и системы в целом. Это существенно меняет подход к ее решению [Секрет фирмы, 2016].

Таким образом, цель анализа «5 почему» состоит в том, чтобы глубоко изучить определенную проблему, пока она не покажет вам настоящую причину.

Плюсы и минусы метода

Правило «5 почему» – это простой и эффективный инструмент для решения проблем. Но, как и любой инструмент, он обладает преимуществами и недостатками.

К плюсам метода относится то, что для успешной его реализации не требуется обладание специальными знаниями и навыками. Достаточно уметь задавать вопросы, слушать ответы и правильно вычленять информацию из них.

Пожалуй, самое замечательное в правиле пять почему то, что оно побуждает принимать конкретные меры, чем просто найти виноватого и заставить его раскаяться. Именно оно часто указывает на ошибки в системе, организационные проблемы или области, в которых необходимо улучшить процессы [Lifetime Reliability, 2020].

Однако помимо очевидных плюсов, противники метода озвучивают ряд его недостатков. Так, например, бывший управляющий по глобальным закупкам Toyota Теруки Минора озвучил следующие минусы:

неспособность участников команды выйти за пределы своих возможностей, поскольку человеку сложно найти причины, о которых он просто не знает;
сложность перехода от гипотетических домыслов к разбору объективных причин;
частое нежелание участников команды углубляться в глубокий анализ и поиск первопричины;
разные взгляды участников на ситуацию, что значит широкий разброс мнений;
сложность применения правила для анализа более серьезных проблем;
склонность к выделению одной причины вместо возможных нескольких.

Еще одна распространенная проблема заключается в том, что сложные проблемы редко имеют только одну причину, и искать первопричину легче в теории, чем на практике [Reliable Plant, 2020].

Самый простой способ сорвать встречу – настаивать на рассмотрении все большего и большего числа побочных причин, пока команда не начнет двигаться по кругу. Даже люди с благими намерениями могут нанести такой же ущерб, просто чрезмерно сосредоточившись на технических или вспомогательных вопросах. Однако при правильном подходе и понимании процесса почти всех перечисленных недостатков легко избежать.

Правила проведения методики

Часто когда что-то идет не так, люди склонны воспринимать это как кризис и искать виноватых. В таких случаях им бывает трудно абстрагироваться от эмоций и оценочных суждений. Но этому стоит учиться, если вы хотите выносить из каждой проблемной ситуации уроки и пользу.

Вот несколько советов, как сделать процесс обсуждения проблемы по методике пяти почему максимально эффективным [Medium,2018]:

Важно помнить, что практически любую проблему можно предотвратить, поскольку часто они вызваны недостаточно надежными системами, а не индивидуальной некомпетентностью. Даже если сотрудник совершает ошибку, необходимо задать вопрос: «Почему наши инструменты позволили допустить эту ошибку так легко?»

Пошаговый алгоритм проведения встреч по правилу «5 почему»

5 почему предполагает проведение встреч сразу после обнаружения проблем, с которыми сталкивается компания. Эти проблемы могут быть любыми: ошибки разработки, простои сайта, сбои маркетинговой программы, конфликты с заказчиками, клиентами или даже внутренние пропущенные графики. Каждый раз, когда происходит что-то неожиданное, необходимо провести анализ первопричин [Reliable Plant, 2020].

Со временем сотрудники привыкают к правилу пяти почему и даже сами инициируют подобный анализ при возникновении любой ошибки.

Предлагаем вам пошаговый алгоритм проведения разборов ошибок по правилу «5 почему», который можно применять без специальной подготовки.

Сформируйте команду

Одним из ключевых факторов успешного внедрения методики является принятие взвешенного решения. Это означает, что данный процесс решений должен основываться на глубоком понимании того, что на самом деле происходит на рабочем месте.

Другими словами, процесс анализа первопричин должен включать мнение людей с практическим опытом. Ведь именно они смогут предоставить наиболее ценную информацию о любой проблеме, которая возникает в их области знаний.

Выберите человека, который будет руководить встречей

Собрав команду, выберите одного человека в качестве фасилитатора, который сможет задавать вопросы, направлять беседу в нужное русло и распределять ответственность за решения, полученные в результате обсуждения.

Некоторым организациям нравится назначать руководителем подобных встреч экспертов, обладающих конкретной зоной ответственности. Преимущество данного подхода в том, что такой сотрудник помогает команде находить хорошие решения в соответствии со своими компетенциями.

Руководителем обсуждения может быть абсолютно любой член команды. Для этого не требуется специальной квалификации, опыта, знаний или руководящей должности. Достаточно просто уметь слушать, делать необходимые записи и сохранять объективность даже при самых эмоциональных обсуждениях.

Кстати, умение не просто слушать, но и слышать своего собеседника является одним и ключевых в укреплении отношений любого рода. На онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации» мы подготовили для вас отличную подборку упражнений, направленных на тренировку такого важного навыка. Программа будет полезна всем, кто живет в социуме и, хотя бы 5 минут в день уделяет общению с родными, друзьями, коллегами, партнерами и даже незнакомыми людьми.

Определите проблему

Обсудите ситуацию с командой и четко сформулируйте проблему, которую предстоит разобрать. Это важно, поскольку исследование большой проблемы может занять много времени. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем проще будет найти эффективное решение.

Правило «5 почему» подразумевает работу с четко прописанными ошибками. Вместо размытых формулировок вроде «мы плохо работаем» необходимо указывать более конкретные определения, например, «мы опоздали с заказом клиенту на две недели».

По возможности понаблюдайте за ситуацией в действии. Обсудите это со своей командой и напишите краткое и ясное изложение проблемы, с которым все согласны.

Имейте в виду, что процесс опроса лучше всего подходит для простых или умеренно сложных задач. Сложные проблемы могут выиграть от более глубинного анализа, хотя использование метода пяти почему все равно может быть полезно.

Обсудите проблему с помощью метода «5 почему»

Запишите предварительно согласованную с командой проблему на доске или стикере, оставив вокруг достаточно места, чтобы добавить ответы.

Затем начните анализировать проблему и спросите, почему она возникла. Убедитесь, что ответ действительно обоснован и подкреплен фактами, а не эмоциями и предположениями, и затем задайте вопрос еще раз. Продолжайте процесс, пока не найдете первопричину проблемы и не сможете определить контрмеру, которая предотвратит ее повторение.

Пять вопросов – достаточно условное количество. На самом же деле вопрос «Почему?» должен звучать столько раз, сколько потребуется, пока не будет найдена первопричина ошибки.

Постарайтесь сосредоточиться только на одной ситуации. Помните, что «5 почему» не сводится к исчерпывающему обзору всех проблем. Речь идет о быстром определении вероятной основной причины.

Определите дальнейшие шаги

Определившись с причинами возникновения проблемных ситуаций, коллективно сформулируйте ряд мер по их устранению для каждого ответа. После этого должны стать очевидными соответствующие контрмеры или изменение процесса.

Обязательно ознакомьте с результатами обсуждения всех участников команды и распределите ответственность за исправление ошибки, а также назначьте ответственных за реализацию программы.

Для каждого сотрудника, даже если он не будет принимать непосредственного участия в работе над ошибками, важно оставаться в курсе и понимать, какие меры будут реализованы для исправления ситуации.

Знакомство всех членов коллектива с результатами обсуждения позволяет достичь двух важных целей: распространить знания по всей организации и предоставить свидетельство того, что участники команды серьезно относятся к проблемам.

Проведите работу над ошибками

После того, как команда обнаружит основную причину возникновения проблемной ситуации, пропишет контрмеры по ее устранению, стоит начать реализовывать задуманное.

По прошествии заранее обговоренного срока участникам обсуждения необходимо снова встретиться и проверить, оказали ли проведенные мероприятия положительное влияние на ситуацию. Если нет, процесс следует повторить.

Конечно, данный алгоритм не является универсальным шаблоном для всех ситуаций. Но он включает в себя основные шаги, благодаря которым начать работать по правилу пяти почему можно уже сегодня.

Заключение

Каждая команда сталкивается с препятствиями в своей повседневной работе. Устойчивые или повторяющиеся ошибки часто являются симптомами более глубоких проблем. Быстрые исправления могут показаться удобными, но они часто решают только поверхностные проблемы и тратят впустую ресурсы, которые в противном случае можно было бы использовать для устранения реальной причины.

Читайте также: