Value driver tree это

Обновлено: 08.07.2024

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Кокин А.С., Чепьюк О.Р.

Управление стоимостью компании называется в настоящее время одной из самых эффективных концепций управления бизнесом. Менеджеры, ориентированные на максимизацию стоимости, имеют на вооружении целый набор инструментов и методов, позволяющих не только добиться поставленной цели, но и значительно повысить эффективность всего процесса управления, включая управление финансовыми и производственно-экономическими процессами. Одним из подобных инструментов является дерево факторов стоимости (англ. вариант value drivers tree), которое через показатели эффективности описывает с необходимой детализацией весь процесс создания стоимости, начиная с самого нижнего уровня. Под фактором стоимости понимается «некая переменная, от которой зависит результативность предприятия». Единицей измерения фактора стоимости являются ключевые показатели деятельности организации (КПД), т.е. те показатели деятельности предприятия, которые определённым образом характеризуют происходящие в нём финансовые или производственные процессы.

Текст научной работы на тему «Технология построения дерева факторов стоимости компании»

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ ДЕРЕВА ФАКТОРОВ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ

доктор экономических наук, заведующий кафедрой «Финансы»

Нижегородский государственный университет им. Н. И. Лобачевского

Управление стоимостью компании в настоящее время — одна из самых эффективных концепций управления бизнесом. Менеджеры, ориентированные на максимизацию стоимости, имеют на вооружении целый набор инструментов и методов, позволяющих не только добиться поставленной цели, но и значительно повысить эффективность всего процесса управления, включая управление финансовыми и производственно-экономическими процессами.

Одним из подобных инструментов является дерево факторов стоимости (англ. вариант value drivers tree), которое через показатели эффективности описывает с необходимой детализацией весь процесс создания стоимости, начиная с самого нижнего уровня. Под фактором стоимости понимается «некая переменная, от которой зависит результативность предприятия» [1, с. 115]. Единицей измерения фактора стоимости являются ключевые показатели деятельности организации (КПД), т. е. те показатели деятельности предприятия, которые определенным образом характеризуют происходящие в нем финансовые или производственные процессы.

Все факторы стоимости выстраиваются в стройную логическую систему, называемую деревом факторов стоимости (ДФС), где они выступают членами единой математической формулы. Эта формула в конечном счете определяет итоговый показатель инвестиционной стоимости компании1. Согласно Т. Коупленду, Т. Муррину и Дж. Коллеру [1, с. 115 — 117] процесс построения дерева факторов стоимости требует соблюдения трех принципов:

1 Под инвестиционной стоимостью компании следует понимать фундаментальную стоимость, рассчитываемую с помощью метода дисконтирования будущих денежных потоков, генерируемых бизнесом.

1. Факторы стоимости должны быть напрямую привязаны к созданию стоимости для акционеров и с необходимой детализацией доведены до всех уровней организации, вплоть до самого нижнего.

2. При установлении целевых нормативов и при оценке результатов деятельности факторы стоимости следует выражать как финансовыми, так и операционными КПД.

3. Факторы стоимости должны отражать как текущую деятельность, так и долгосрочные перспективы роста.

Кроме того, весь процесс построения ДФС авторы предлагают разделить на три этапа: распознавание факторов (отбор и связывание с помощью математических формул); установление приоритетов (выбор наиболее значимых для управления факторов); институционализация (ввод факторов в систему нормативов оценки эффективности предприятия).

Перечисленные принципы и этапы построения ДФС являются базовыми, но недостаточными при реализации инструмента на практике. Рассмотрим более детально процесс построения ДФС с учетом российской специфики и в рамках внедрения на предприятии системы управления стоимостью.

Постановка целей и анализ информационной среды компании

Прежде чем приступать к непосредственному отбору факторов стоимости, следует установить цели его последующего использования. Как инструмент управления ДФС может применяться в процессе контроля за реализацией текущих мероп -риятий стратегии развития, факторного анализа стоимости компании, оптимизации бизнес-про-

Рис. 1. ДФС во взаимодействии с элементами системы управления стоимостью

цессов, оценки эффективности работы подразделений через призму влияния на стоимость и любого другого управленческого процесса, требующего выявления источников или «рычагов» создания инвестиционной стоимости бизнеса.

После того как цели использования ДФС определены, необходимо установить, какая информация доступна для его описания. Дерево факторов стоимости является инструментом Системы управления стоимостью, а потому его использование подразумевает взаимодействие с основными информационными моделями этой системы (рис. 1).

Под моделью в данном случае понимаются объединенные в единую формулу, математически связанные друг с другом производственные (финансовые) абсолютные показатели (см., например, рис. 2 и 3). Результирующим показателем в формуле является значение инвестиционной стоимости компании, под которой следует понимать стоимость компании, полученную путем дисконтирования денежных потоков, генерируемых бизнесом, по

1- СТАВКА НАЛОГА НА ПРИБЫЛЬ (24%)

ДЕНЕЖН1П ПОТОК НА АКЦИОНЕРНЫЙ КАПИТАЛ

Рис. 2. Укрупненная финансовая модель оценки денежного потока на акционерный капитал

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ

САЛЬДО ВНЕРЕАЛИЗ АЦИО ННЫХ Д0Л5 ДОВ И РАСХОДОВ

ВЫПЛАТА ПРОЦЕНТОВ ПО ЗАЙМАМ

ИЗМЕНЕНИЕ 0Б0Р0ТНОГО КАПИТАЛА

ИЗМЕНЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

ИЗМЕНЕНИЕ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

Рис. 3. Укрупненная техническая модель расчета объема реализации на примере теплового бизнеса

ставке, учитывающей риск и альтернативную доходность.

Весь перечень показателей, участвующих в финансовой и технической моделях, содержится во внутренней отчетности предприятия, которую условно можно назвать его информационной средой. ДФС строится на базе перечисленных моделей и согласно информационной среде компании: нецелесообразно описывать его через показатели, для расчета которых отсутствуют нужные данные. Тем не менее ДФС иногда требует модификации информационных моделей, т. е. расширения числа показателей или изменения связей между ними. В крайнем случае может потребоваться изменение информационной среды, т. е. создание новых форм внутренней отчетности, позволяющих рассмотреть процесс формирования затратной или доходной части прибыли более детально.

Отбор и ранжирование ключевых показателей эффективности

Построение ДФС следует начинать с описания его укрупненной модели, которая включает в себя построение корня дерева и его ветвей. Под корнем следует понимать алгоритм оценки стоимости компании. В зависимости от целей она может рассчитываться через формулу добавленной стоимости [2] (см. формулу (1) и рис. 4), по формуле оценки денежного потока (рис. 2) или с помощью других методов доходного подхода [3].

ш, = (яощ - шлсс, )А-1, (1)

где —добавленная стоимость на момент оценки %

ROICt — рентабельность инвестированного капитала на момент оценки ?;

WACCt — средневзвешенная стоимость капитала компании;

А(1 — величина инвестированного капитала на начальный момент оценки ^1.

С помощью формулы добавленной стоимости легче определить источники прироста или уменьшения стоимости. В то же время формула стоимости через дисконтирование денежного потока лучше связывается с российской системой бухгалтерского учета: модель добавленной стоимости может потребовать данных в формате международных стандартов финансовой отчетности, а также расчета средневзвешенной стоимости капитала, расчет которой в формате российской бухгалтерской отчетности требует большого числа поправок.

Число и особенности ветвей дерева факторов также определяются целями его построения. При использовании модели оценки денежного потока ветви дерева могут распределяться согласно основным бизнес-процессам компании, для каждого из которых заранее необходимо определить ключевой показатель эффективности (КПЭ). В то же время модель добавленной стоимости более удобна для отражения основных мероприятий, запланированных по стратегии развития компании, для включения в анализ показателя структуры капитала (см. рис. 4), а также проведения экспресс-анализа прироста стоимости компании.

Рис. 4. Корень и возможные ветви ДФС по модели добавленной стоимости

Стоимостные затраты сырья на единицу мощности

_ Расход сырья на ед. мощности

Рис. 5. Пример связи между КПЭ, КПД и подразделениями по бизнес-процессу закупок

Детализация показателей эффективности по основным ветвям ДФС

Как правило, укрупненное ДФС строится на базе трех групп показателей. Первая группа включает в себя КПЭ — ключевые показатели эффективности организации, которые показывают соотношение получаемого эффекта и затрат, будь то удельные денежные расходы в расчете на масштаб производства (управленческие расходы в расчете на филиал, средний объем активов на клиента, доход от торговли ценными бумагами на сотрудника), технологическая эффективность (коэффициент полезного использования топлива в тепловом бизнесе) или рентабельность затрат. Ко второй группе следует отнести натуральные показатели, которые отражают размеры производства и которые в свою очередь являются базой для определения удельных КПЭ. Произведение показателей из первой и второй группы в конечном счете дает нам конечный показатель, формирующий стоимость компании (положительный или отрицательный денежный поток, валовую прибыль и т. д.). Наконец, третья группа содержит вспомогательные коэффициенты, обеспечивающие сопоставимость единиц измерения (натуральных и стоимостных) на всех уровнях ДФС, — и особенно при работе с производственно-экономическими коэффициентами, а кроме того — показатели структуры (например, доли топлива в сырьевом балансе, доли рынка по разным сегментам потребителей) и т. п.

Наибольший интерес в процессе построения ДФС представляет собой отбор КПД, через которые выражаются КПЭ на каждой ветви анализируемой операции или целого бизнес-процесса. Отбор КПД связан с детальным анализом организационной

структуры компании во взаимосвязи с основными бизнес-процессами (см., например, рис. 5). Кроме того, при отборе КПД следует обратить внимание на их непротиворечивость с существующей информационной средой и на то, насколько понятны они будут для персонала каждого организационного подразделения компании.

КПД играет роль «рычага» в текущем управлении. Он показывает, к чему приводит то или иное управленческое решение на уровне подразделения. В отличие от КПД, формируемый на его базе КПЭ показывает конечную эффективность процесса на ветви. Например, если отдел закупок заключит более выгодный контракт на поставку сырьевых ресурсов, это понизит цену сырья и уменьшит денежные расходы на единицу мощности (рис. 5). Однако такой же эффект может быть связан с внедрением сберегающих технологий, которые уменьшают расход сырья на единицу мощности. Таким образом, в отличие от КПД, характеризующих только одну сторону процесса, КПЭ дает возможность оценить совокупное влияние и рациональности сырьевого баланса, и цен на ресурсы, и эффективности расходов материала.

Иногда детализация КПЭ по основным КПД может потребовать пересмотра финансовой модели компании. Рассмотрим пример, по которому одним из мероприятий стратегии является снижение управленческих издержек компании. До этого момента управленческие расходы числились в финансовой модели особняком, в составе прочих расходов. Однако для целей управления следует установить их связь с каким-либо показателем, чтобы получаемый на их базе КПД отражал эффективность формирования этого вида издержек. На рис. 6 показатель управленческих расходов привязывается к числу менеджеров в компании.

Анализ факторов стоимости

В процессе факторного анализа стоимости компании следует определиться с двумя основными характеристиками: чувствительностью стоимости к указанным факторам и степени их подверженности управленческому воздействию. Чувствительность

Рис. 6. Цепочка формирования показателя эффективности управленческих расходов

может быть определена с помощью показателя эластичности, сценарного анализа, а также инструментов имитационного моделирования.

Для этого весь перечень КПЭ и КПД встраивается в динамическую модель оценки денежных потоков компании, на выходе которой рассчитывается показатель инвестиционной стоимости компании, а также задаются границы колебания факторов. Основной целью моделирования является получение вероятностного распределения показателя внутренней стоимости компании. В качестве результативной величины может быть принята приведенная стоимость чистого дисконтированного потока, стоимость компании при различных темпах роста в послепрогнозный период, а также инвестиционная цена акций компании. Главным допущением такого анализа является независимость и равномерное распределение факторов стоимости, а также предположение о нормальном распределении результативных величин.

Оценка управляемости фактора может быть установлена экспертно по согласованию с основными функциональными подразделениями, эффективность работы которых будет впоследствии через них измеряться. Кроме того, каждое подразделение может подготовить перечень мероприятий для достижения оптимального значения фактора в рамках разработанных функциональных стратегий.

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Выводы и рекомендации

Основная трудность, связанная с построением ДФС, заключается в том, что в каждом конкретном случае (в зависимости от отрасли, специфики работы самой компании и выбранной ею стратегии) КПЭ и КПД, участвующие в его построении, — различаются. Кроме того, в российских условиях ДФС ограничивается возможностями информационной модели. Сюда можно отнести, например, слабый управленческий учет, отсутствие возможности разделить накладные расходы по видам деятельности, отсутствие достаточного статистического материала для проведения сопоставления КПЭ со средними значениями в отрасли.

Особенно большие проблемы могут возникнуть на стадии институционализации, под которой мы понимаем встраивание КПД и КПЭ в организационную структуру компании. Если этот процесс пройдет успешно, то в дальнейшем менеджеры могут использовать факторы для оценки эффективности работы структурных подразделений. Основным препятствием для внедрения может стать как простое непонимание работников новых показателей эффективности, так и плохо прописанные бизнес-процессы, которые приводят иногда к двойному и даже разностороннему воздействию на один КПД со стороны разных подразделений.

1. Коупленд Т. Коллер Т. Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. — М.: Изд-во ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. — 576 с.

2. Biddle, Gary C., Bowen, Robert M. and Wallace, James S. Evidence on EVA // Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 12, No. 2, Summer 1999.

3. Fernandez, Pablo. Three Residual Income Valuation methods and Discounted Cash Flow Valuation. University if Navarra, January, 15, 2002.

ВНИМАНИЮ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ!

Предлагаем публикацию годовой и квартальной отчетности.

Стоимость одной публикации - 2950 руб. (в том числе НДС 18 %) за две журнальные страницы формата А4. При единовременной оплате публикации годовой отчетности за 2006 год, 1, 2 и 3-й кварталы 2007 года редакция гарантирует неизменность выставленных цен в течение 2007 года. Общая стоимость четырех публикаций составляет 11 800 руб. (в том числе НДС 18%).

The Value Driver Tree traces its origin to 1920s, when DuPont used a visual model to define Return on Investment (ROI) as a function of profitability, asset turnover and financial leverage – all of which were broken down further. The model helped the firm understand the impact of changes to various key parameters on the overall outcome.

The model was revolutionary, not because of the tree-like visual analysis but because of the way in which a new metric (ROI) was defined in terms of elements from both the income statement & the balance sheet.

DuPont Analysis of the ROI

From here, the model spread to General Motors (DuPont invested in GM) , and subsequently to Ford. Several innovative and ‘new age’ ways of measuring business performance began to emerge, with a new breed of processionals developing the know-how to deploy such advanced statistical and analytical performance management techniques. Ultimately, these factors led Ford to cede control of the business to professional managers in the 1950s.

In the subsequent decades, several approaches to value management emerged in the business world such as value based management (VBM) and economic value added (EVA). The evaluation, implementation, data gathering, performance measurement and monitoring of these techniques required immense efforts & focus from enterprises, thereby mandating the need for such initiatives to be blessed by the C-Suite. As a result, such tools remained exclusively in the corridors of CXOs, and under the able guidance of leading management & strategy consulting firms.

In the recent few years, the emergence of various easy-to-use and high-performance data analysis toolsets have revived interest in value management frameworks. Technological innovations have made it possible for even line managers and mid-level executives to apply such techniques to operational business scenarios within their departments and teams. The ubiquitous need for performing what-if scenario modeling & analyses, combined with the ability to visualize results intuitively has revived tremendous interest in these frameworks, specifically the Value Driver Tree.

What is a Value Driver Tree?

In essence, the Value Driver Tree is a visual representation of a conceptual business model that links a business value (what management or stakeholders care about, e.g. Profit) to a set of drivers (any variable that can affect the value, e.g. Planned downtime or Sales Price). A representative value map of a business is provided below.

A representative value driver tree model

Once you understand the mathematical relationship between these drivers and KPIs, it is possible to understand how variations in one or more drivers can impact the overall outcome.

It’s a network, not a tree

Interestingly, the value driver tree is not strictly a tree but a network. In the example visual from above, ‘Quantity Produced’ impacts not only the revenue but also the costs. In essence, we are working with a set of parameters that are not isolated, but interconnected. The beauty of value driver tree lies in the fact that it captures the impact due to simultaneous changes to multiple drivers that are interlinked.

A Value Driver Tree in Action

A representative value driver tree is shown in the animation below. Note how contemporary innovations in technology & visualization enable instantaneous updates to the outcome (revenue) whenever the drivers are changed.

A value driver tree in action

The animated demo shown above has been generated using Visual BI’s ValQ.

ValQ is Visual BI’s solution for business modeling. It is an innovative self-service business planning and simulation solution that lets you instantly visualize and optimize profitability & growth. ValQ is designed to enable executives, decision-makers and business analysts to seamlessly connect to data to make effective decisions. ValQ is fully customizable, mobile-compatible and has a highly engaging and intuitive interface. It is now available for SAP and Microsoft Power BI.

Do you know the Key Value Drivers in your company? Check out this blog to learn more.

In subsequent blogs, we’ll review more topics of interest such as tips on getting the most out of value driver trees, best practices, how-to recommendations, software evaluation considerations, exciting features of ValQ and more.

To learn more, tune into one of our ValQ Webinars or try our product for free here.

Термин value driver фигурирует давно в большинстве исследовательских отчетов лучших мировых агентств, включая последние отчеты о 4-ой промышленной революции. Речь о факторах, наилучшим образом влияющих на создание или восприятие добавленной ценности. Итак, давайте и мы разберемся, что такое «драйверы ценности», и как каковы они у нас.

Драйвер ценности (value driver) и инструмент реализации (enabler)

Чаще всего, драйверы происходят из изменений спроса или экономической ситуации. Например, почему у нас уже 2 года подряд бум на твердотопливные котлы? Ответ очевиден – в связи с повышением стоимости газа и электроэнергии для потребителей, резко вырос спрос на другие технологии отопления. В этом простом примере мы видим явную связь «спрос – предложение (другая технология)», а драйвер – это неудовлетворенный на начальном этапе спрос.

Казалось бы, ну так все просто – «отслеживайте спрос, предлагайте новое решение (технологию), и будет вам счастье». Однако на деле все сложнее. Как минимум, 3 фактора влияют на понимание ситуации в связке «изменение спроса – новая технология»

Понять изменения потребительского спроса в нынешней нестабильной среде на самом деле достаточно сложно. Мир сегодня чрезвычайно контрастный и предвидеть, когда тот или иной мировой тренд (из развитых странах) придет в развивающуюся бывает очень сложно, хотя, на первый взгляд, речь о глобальных трендах.
Важно первенство на рынке, устанавливающее конкурентное преимущество. В примере с котлами – только ленивый их не предлагает сегодня, так как это уже мейнстрим. Но очевидно, что лучшую прибыль получили те, кто был первым в 2014-15 гг. и кто сразу получил большую долю рынка.
Важно понимать кривую роста и потенциал спроса. Кто сегодня точно предскажет темпы и объемы рынка в нашей стране автомобилей на чистой энергии (электро, био…)? Да, инноваторы уже есть, они рискуют, но насколько оправданы эти риски?

В совокупности, эти и другие факторы формируют ожидания инвесторов и их готовность вкладывать деньги в тот или иной бизнес. Следовательно, раннее и глубокое понимание того, какой может быть новый источник существующей ценности или в чем будет состоять новая, другая ценность, чрезвычайно важно для инвесторов, для технологических инноваторов и для самих заказчиков, связанных с внедрением новых технологий.

Рисунок также демонстрирует, почему зачастую сложно определить драйвер ценности. Ведь этих факторов, влияющих на рост ценности, может быть много. Например, в случае качества – это и внедрение системы управления качеством, и повышение квалификации персонала, и более продвинутая аналитика причин брака и другое. А технологий, реализующий этот фактор, с учетом различных производителей – еще больше.

McKinsey насчитывает 8 бизнес-драйверов и 27 драйверов ценности, рис. 2. Такоже этот рис полезен указанием вклада тех или иных драйверов в достижение ценностного показателя

Кроме того, может быть несколько уровней драйверов ценности – подобно структуре KPI, важно выбрать свой уровень, но понимать при этом взаимосвязи. В случае ОЕЕ, драйверами ценности будут 3 ее элемента, имеющие прямое отношение к системам АСУ (качество, доступность, производительность).

Драйверы ценности в эпоху 4.0

В эпоху 4.0 драйверы ценности меняются. Акции софтверных компаний стоят сегодня дороже, чем нефтегазодобывающих, хотя материальные активы их в сотни раз меньше. Однако то, что они делают, имеет более высокую ценность в глазах инвесторов и потребителей. Например, Facebook вырос и превратился в одну из самых богатых компаний мира, используя потребности людей в свободном и удобном общении в интернет-пространстве. Драйвер новой ценности – это в разы возросшая потребность в общении благодаря легкому доступу к Интернету и с любого места, а социальная сеть – технология (инструмент реализации).

На этом принципе драйверов ценности построено и большинство прогнозов – рекомендаций в эпоху 4.0. В статье «Индустрия 4.0 – первые ласточки и контекст» мы уже упоминали несколько популярных на эту тему фреймворков.

В этот раз предоставим свой вариант – упрощенный (по сравнению с McKinsey) и, как нам кажется, более понятный

Рис. 2 Фреймворк АППАУ – драйверы ценности для Smart Factory

Категории ценности слева здесь включают главные вызовы предприятий, о которых давно говорят в мире, и которые по-большому счету приняты украинскими производителями. С оговоркой, что зоны А и С находятся чаще всего в «подвисшем» состоянии и далеко не всегда увязаны с производством.

Также отметим, что некоторые драйверы имеют свои подуровни. Так, в области «Производство» в драйвер «управление активами» мы включаем такую затребованную и популярную область как «предиктивное обслуживание», а «удаленный и мобильный доступ» может быть включен в п.1 «полные и доступные данные».

Некоторые примеры из промышленности и других областей

За каждым из драйверов ценности стоят сегодня ИТ-технологии. Поэтому разговоры о диджитализации и Smart Factory по умолчанию предполагают огромные вызовы для технических и ИТ-АСУ директоров предприятий. Каким образом справляться с большим количеством приложений, действительно существующих сегодня на уровне инструментов реализации? Однако это будет второй вопрос, а первый состоит в том, действительно ли эти драйверы ценности серьезно рассматриваются сегодня на предприятиях?

Некоторые примеры ниже дают представление о том, что это на самом деле важно.

Российский производитель электротехнического оборудования EKF инвестирует огромные средства в драйвер ценности «управление бизнесом он-лайн» (п. С3 на рис.2). Компания создала для своих клиентов множество он-лайн сервисов, позволяющих удобно, быстро и легко оптимизировать спецификацию, размещать заказ, отслеживать его выполнение, контролировать взаиморасчеты и т.п. Сегодня компания также инвестирует в пп. С1-С2, стремясь действовать более проактивно и на опережение.

Для зоны С также показательны реализации лидера стран СНГ в области CRM компании Terrasoft. Их платформа bpm’online позволяет автоматизировать все бизнес-процессы маркетинга, продаж и сервиса. Один из лучших кейсов 2015-16 – это реализация в компании HeadHunter. По заявлению ИТ-директора этой компании, их продажи научились «деньги выкапывать из фильтров» (п. С1-2). Другими словами bpm’online позволяет на пользовательском уровне вести углубленную аналитику данных о клиентах с тем, чтобы быстро определять сегмент или потенциального клиента, наиболее готового к предстоящей сделке.

Компания Interpipe столкнулась с проблемой дифференциации своих продуктов по отношению к китайским и азиатским производителям. Дистрибуторам было сложно определить даже визуальную разницу в продуктах и объяснить это своим потребителям. Отделы продажи зарубежных филиалов потребовали от производственников обеспечить другую маркировку – видимые различия труб. В результате было принято решение о внедрении в производство специальных торцевых заглушек ярко-желтого цвета. Для этого понадобилось провести целый ряд совещаний между производственниками и подразделениями маркетинга – продаж. И это типичный пример организационного «выравнивания» (alignment) в понимании того, что же нужно рынку (п. А 3). В эпоху 4.0 культура выравнивания, кроме подобных орг. мероприятий, будет базироваться на обработке данных о потребительских предпочтениях, поступающих с разных каналов и источников (п. А1, А2).

Почему важно рассматривать драйверы ценности

Существует несколько очень важных причин для серьезного рассмотрения драйверов ценности:

Читайте также: