Технологии процессорного управления это

Обновлено: 04.07.2024

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

Определение или разработка бизнес-процессов;
Определение бизнес-процессов;
Описание бизнес-процессов;
Регламентация бизнес-процессов;
Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
эффективная координация деятельности подразделений;
подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
запуск системы непрерывного совершенствования.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

Планирование (Plan),
Выполнение процесса (Do),
Контроль выполнения (Check),
Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход: требования

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

определить требуемые выходы и входы этих процессов;
определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
учитывать риски и возможности;
оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но! Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

Инициативно-целевая ТУ основывается на выдаче исполнителю задания без указания средств и методов ее управления и рассчитана на высокий профессионализм исполнителей. Ланная технология предусматривает что руководители определяют лишь конечные цели и сроки достижения поставленных задач. При этом цель может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше. Данная технология не всегда гарантирует достижения поставленной цели, однако она дает больше простора ее выполнении исполнителями. (штат не более 10 человек, время не более 1 месяца, высокий уровень профессиональной подготовки исполнителей, высокий уровень доверия руководителя подчиненным). Наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе. Для данной ТУ –т линейная система организации исполнения поставленной задачи.

Предусматривает, что при постановке задачи исполнителю, ему так же доводят методы и определяются средства достижения цели. Она предусматривает наличие постоянного контроля со стороны руководителя, этапов выполнения поставленной задачи (квалификация руководителя намного выше квалификации подчиненного). Данная технология гарантирует достижения поставленных целей в указанные сроки. Наиболее эффективной численностью сотрудников до 1000 человек, кроме того для эффективности данной технологии, время достижения не должно превышать более 1 года, так и управленческих, наличие явно выраженного распределения труда (особенно управления), большой объем часто повторяющихся типовых ситуаций, процедур

Исполнителю с выдачей задания конкретно определяют методы и выделяются конкретные средства для выполнения данной задачи. (высокий профессионализм руководителя, профессионализм подчиненного не играет важной роли, когда ограничены ресурсы выделяемые для выполнения данной задачи). Данная технология позволяет достичь поставленной задачи при следующих условиях:

1. количество исполнителей привлеченных к задаче

2. исполнение поставленной задачи не менее 10 человек

3. Время выполнения поставленной задачи не может быть определена сразу, а может быть примерно

В процессе может возникнуть дифференциация финансов, материалов и людских ресурсов

управленческие технологии (УТ) – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации.

В этой статье мы будем рассматривать именно эту методологическую сторону УТ. Материалы статьи можно использовать как: 1) справочный материал для построения типовых управленческих технологий; 2) в качестве базы для совершенствования структуры и процесса управленческих технологий.

Управленческие технологии имеют двухъярусную структуру: технологии целевого управления и технологии процессорного управления (см. рис. 1).

Рисунок 1. Состав управленческих технологий

Технологии процессорного управления . В состав процессорных входят шесть технологий управления: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе “искусственного интеллекта” и на базе активизации деятельности персонала. На рис.4 приведена схема наборов при реализации технологий целевого управления.

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых: время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней); отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных; профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок; имеется преимущественно механизированный характер производства.

В рамках данной технологии руководитель: разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления; разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения; контролирует ход использования ресурсов; корректирует ход процесса реализации решений.

Чтобы усовершенствовать процессы в организации, их нужно для начала увидеть. На основе собственного опыта работы с компанией Toyota авторы подробно описывают методологию построения карт потоков создания ценности, одного из ключевых инструментов бережливого производства, и предлагают читателям вместе попрактиковаться в этом искусстве.

Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. М.: Альпина Паблишер, 2015.

ЧТО ПОЧИТАТЬ

Чтобы усовершенствовать процессы в организации, их нужно для начала увидеть. На основе собственного опыта работы с компанией Toyota авторы подробно описывают методологию построения карт потоков создания ценности, одного из ключевых инструментов бережливого производства, и предлагают читателям вместе попрактиковаться в этом искусстве.

4.2.1 СОСТАВЛЕНИЕ КАТАЛОГА ПРОЦЕССОВ

Первый шаг к внедрению процессного управления — составление каталога процессов, полного иерархического перечня всех процессов организации. Каталог процессов помогает при цифровизации, потому что позволяет определить владельца процесса (см. раздел 4.2.4), а значит, как правило, и функционального заказчика при разработке цифровых продуктов. Каталог процессов обычно визуализируют в виде таблицы (иерархического перечня) или графической схемы. Каталог включает информацию о процессах: тип процесса, роли в нем, документы, которые его регламентируют, результаты процесса, требования к результату. Типы процессов. В организациях, как правило, выделяют следующие типы процессов:

основные;
обеспечивающие (поддерживающие);
управленческие;
процессы развития.

Основные — те процессы, ради которых была создана организация. Так, в Счетной палате РФ основной процесс — проведение контрольных и экспертно-аналитических мероприятий, а в Министерстве финансов — формирование, утверждение, корректировка и мониторинг бюджета. Обеспечивающие (поддерживающие) процессы необходимы для функционирования организации, но не имеют внешнего по отношению к ней потребителя. К обеспечивающим относятся кадровые (прием, увольнение или командирование сотрудников) и финансовые (расчет и выплата заработной платы) процессы. Такие процессы в разных организациях имеют много общего. Управленческие процессы — это процессы принятия решений внутри организации, направленные на управление организацией в целом, например ежегодное бюджетирование и планирование деятельности, вынесение проектов решений на рассмотрение коллегиального органа управления. К процессам развития относятся процессы управления изменениями внутри организации, а также процессы, направленные на развитие всех ее элементов, например повышение квалификации сотрудников. Если в организации развито проектное управление, то стандартный процесс инициации и реализации проекта может считаться процессом развития. Таблица 4.1
Каталог процессов Счетной палаты РФ (фрагменты)

В зависимости от потребностей организации и от внимания, которое ее руководство уделяет Run-деятельности (см. о ней в 2.1.1), используются или все четыре типа, или только основные и поддерживающие процессы (в этом случае процессы развития и управленческие процессы включены в число поддерживающих). Процессы развития иногда включают в категорию управленческих. Каталог процессов организации (см. таблицу 4.1) согласовывают со всеми структурными подразделениями, чтобы не упустить важные процессы. Также обязательно учитывают границы процессов, чтобы в каталоге не оказалось «пустых» зон, не включенных ни в какие процессы.

4.2.2 ВЕРХНЕУРОВНЕВОЕ ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА

Каталог процессов организации (см. таблицу 4.1) согласовывают со всеми структурными подразделениями, чтобы не упустить важные процессы. Также обязательно учитывают границы процессов, чтобы в каталоге не оказалось «пустых» зон, не включенных ни в какие процессы. Рисунок 4.3
Ключевые элементы модели «поставщик — пользователь» (SIPOC)

Модель SIPOC — это способ очертить границы процесса и дать краткое описание того, что в нем происходит. Она применяется также при оптимизации процессов (когда нужно определить границы того процесса, который предполагается оптимизировать) и в случае конфликта между процессами для определения разделительной линии между ними (чтобы разграничить сферы влияния разных владельцев процессов).

Поставщик и входы сигнализируют участникам процесса, что его нужно начинать, то есть определяют начало процесса. Результаты и пользователь возникают в момент завершения процесса. Определив начало и конец процесса, мы закрепляем его границы. Этапы верхнеуровневого описания процесса с помощью модели SIPOC:

Читайте также: