Цифровое лидерство как драйвер устойчивого развития

Обновлено: 08.07.2024

Представители российского бизнеса уже осознали, что именно технологии будут играть решающую роль в достижении целей устойчивого развития — так считают 83% топ-менеджеров российских компаний. Об этом говорят результаты нового отчета «Курс на устойчивость. Как российский бизнес становится ответственным». Совместное исследование проведено во втором квартале 2021 года компанией Accenture, Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП), Ассоциацией европейского бизнеса (АЕБ), посольством Германии в России и Российско-германской ВТП.

Наиболее важным для этого топ-менеджеры считают применение высокотехнологичного оборудования (37% респондентов) и современных материалов (28%), продвинутую аналитику (25%), роботов и искусственный интеллект (по 22% на каждый из пунктов), облачные технологии (14%). Наименее понятными для бизнеса с точки зрения устойчивого развития пока выглядят 5G и блокчейн — лишь 3% участников отметили, что уже видят важность этих технологий для развития ESG-инициатив.

«Сегодня особое значение приобретает вопрос ответственных инноваций. Технологический прогресс стремительно меняет мир, и этот процесс не остановить. Но в наших силах управлять этими изменениями. Мы можем сделать так, чтобы прогресс работал на благо людей в широком смысле этого слова. Технологии могут и должны сделать жизнь более комфортной, безопасной и, в конечном счете, более счастливой», — отмечает руководитель департамента «Стратегия» Accenture в России и Казахстане Андрей Скорочкин.

Аналитики выявили существенный рост интереса к повестке устойчивого развития (УР) со стороны бизнеса. 98% опрошенных руководителей бизнеса назвали вопросы устойчивого развития приоритетными, при этом 64% включают их в топ-3 ключевых направлений развития бизнеса в этом году. Однако конкретные действия компаний существенно отличаются. Так 39% организаций заботятся о сокращении выбросов углекислого газа, 34% инвестируют в развитие сотрудников и социального обеспечения, 33% сокращают отходы своего производства, 30% повышают энергоэффективность и переходят на возобновляемые источники энергии (многие вопросы исследования подразумевали более одного варианта ответа).

Российский бизнес рассчитывает получить экономический эффект от устойчивого развития: 74% топ-менеджеров уверены в улучшении финансово-экономических показателей за счет ESG-инициатив. Руководители ожидают эффектов за счет роста мотивации сотрудников, повышения заинтересованности инвесторов, а также лояльности клиентов и партнеров — но четкого понимания, как измерить ценность для бизнеса, всё ещё нет.

Два главных барьера на пути к устойчивому развитию — отсутствие четкого понимания ценности для бизнеса и недостаток внутренних компетенций в области УР. Об этом говорят по 61% респондентов. 57% руководителей бизнеса сетуют на отсутствие поддержки со стороны государства, 45% еще не видят запроса со стороны потребителей, а 44% говорят о долгой и сложной трансформации процессов.

Что будет, если в СДХ убрать семь из восьми контроллеров?

Оценивать деятельность в области устойчивого развития также все еще трудно. Половина топ-менеджеров говорят о сложностях сбора данных и неоднозначности критериев оценки, 34% — об отсутствии единой методологии, а 23% о том, что данных недостаточно.

«Сегодняшним лидерам важно не только добиваться выполнения целей устойчивого развития в периметре своих компаний, но и выйти за рамки получения краткосрочной прибыли и стать агентами изменений для осмысленного и своевременного достижения глобальных целей», — рассказывает Ирина Мусина, руководитель практики устойчивого развития Accenture в России и Казахстане.

Accenture и соорганизаторы провели количественное и качественное онлайн-исследование крупнейших представителей российского бизнеса, чтобы узнать их отношение к устойчивой повестке и результаты ее имплементации в процессы компании. Всего в опросе приняло участие более 140 топ-менеджеров из 13 различных индустрий. Размеры опрошенных компаний варьируются от менее 1000 до более 20 000 сотрудников, что позволяет оценить отношение к принципам устойчивого развития бизнеса в целом — от малых предприятий до крупного бизнеса. В опросе принимали участие российские компании, и российские представительства иностранных холдингов.

По мере стремительной цифровизации жизни все чаще встает вопрос: а что само общество получает от современных технологий? Этика технологического лидерства состоит не только в том, чтобы предлагать новейшие коммерческие решения, цифровой бизнес способен влиять на то, чтобы сделать технологии доступнее и создать с их помощью социально ориентированную бизнес-среду.

Расслоение общества на тех, кто получает доступ к технологиям, и тех, кто ими обделен, таит в себе «мину замедленного действия», когда незащищенные слои населения, отсталые регионы и даже страны способны спровоцировать социальный взрыв. И если государства и международные организации декларируют равные права на цифровые блага, то прикладная задача социальной инклюзии лежит прежде всего на бизнесе, который эти технологии создает.

Как использовать технологические прорывы для решения задач устойчивого развития города, региона, страны? Выгодна ли бизнесу цифровизация социальных потребностей общества, и кто в таком случае за это заплатит? Это всего лишь «субсидия неимущим», или на этом можно построить социальную бизнес-модель? Как технологии для жизни встраиваются в повестку ответственного инвестирования ESG? Заинтересован ли инвестор в социальном характере проектов в ущерб уровню доходности. Какие примеры цифровизации как драйвера устойчивого развития уже есть в российских регионах?

Технологии для жизни — курс на устойчивость

23 июня ИД «Коммерсантъ» провел специальную сессию «Цифровое лидерство как драйвер устойчивого развития» в рамках форума ЦИПР в Нижнем Новгороде. Сессия собрала за одним столом представителей федеральных и региональных органов власти, лидеров из разных отраслей: телекоммуникаций, интернет-платформ, банковского сектора и медиабизнеса.

Джордж Хелд, исполнительный вице-президент компании «Билайн», выступивший в роли модератора, задал тональность дискуссии: «Ежедневно мы создаем технологии, которые меняют настоящее и формируют будущее — то, насколько устойчивым, безопасным и пригодным для жизни и сотрудничества оно будет. Технологии и этика их использования — тот вызов, который нам необходимо принять для того, чтобы глобальные проблемы человечества и планеты были решаемы в принципе».

Ярким примером социальной позиции бизнеса в области применения технологий является сотрудничество с волонтерским проектом «ЛизаАлерт», благодаря которому был разработан целый комплекс технологий, позволяющих ежегодно возвращать тысячи пропавших людей домой. Одна из наиболее востребованных технологий — решение «Beeline AI — Поиск людей». Нейросеть анализирует снимки с дронов и распознает человека на них. Такой метод поиска сокращает время анализа снимков в десятки раз.

Василий Пушкин, директор департамента развития цифровой экономики Министерства экономического развития РФ, отметил актуальность законодательного решения проблемы уязвимости российского рынка от глобальных технологий. Для этого правительство приняло концепцию регулирования платформ и экосистем и запускает экспериментальные правовые режимы в целом ряде отраслей и территорий. «Это новый механизм взаимодействия для достижения баланса интересов государства, бизнеса и общества».

Примером комфортного регуляторного поля для «постоянной прописки» IT-компаний в регионе является стратегия Нижегородской области по фактическому обнулению налоговой нагрузки на IT-проекты. «В конце прошлого года введен уникальный налоговый режим для привлечения бизнеса в Нижегородский регион. Он заключается в том, что любая IT-компания, которая находится в упрощенной системе налогообложения получает беспрецедентные льготы. Для организаций, которые отчитываются по доходам с 6%-ов, нагрузка уменьшается до 1%, для организаций, которые находятся на схеме «доходы-расходы» с 15%-ов, нагрузка уменьшается до 5%. Данный налоговый режим введен сроком на 10 лет, и единственным условием, которое предъявляется к IT-компании, является наличие средней заработной зарплаты сотрудников в размере 55 тысяч рублей»,— отметил в ходе дискуссии Владимир Распопов директор «Центра координации проектов цифровой экономики».

О важности образовательной функции бизнеса рассказал Сергей Лукашкин, советник Банк ВТБ (ПАО), директор НОЦ «Цифровые технологии в образовании» ВШМ СПбГУ, которая запустила партнерство с рядом образовательных учреждений, включая СПбГУ: «Как только вы попадаете в цифровую среду, вы не всегда понимаете инструментарий и как им пользоваться. Технологии позволяют использовать новые возможности, включая иммерсивные форматы, дополненную реальность и другие цифровые форматы, для социального развития». IT-специалисты не всегда обладают навыками проектного менеджмента, и в ответ на этот вызов были запущены практико-ориентированные интенсивы в рамках деятельности центра «Цифровые технологии в образовании», которые позволили IT-лидерам приобрести управленческие навыки. Одновременно при наличии навыков управления многие не всегда улавливают момент, когда нужно менять профессию или отрасль, и здесь критична роль образования. С появлением цифровизации тренд на смену профессий только усилится.

Как помочь не только менеджерам, но «синим воротничкам», и что в этом направлении может предложить цифровая платформа, рассказала Анна Верещагина, директор по отношениям с органами власти, AVITO. Благодаря экспериментам по интеграции с государственными информационными системами появилась возможность не только помогать работодателю с поиском новых сотрудников, но также и вести кадрово-административные процессы. Большим спросом во время пандемии стала пользоваться модель временного найма сотрудников. «На данном этапе важно очень осторожно подходить к регулированию данного сегмента, дав ему возможность органически развиваться». Пандемия стала огромным толчком для роста онлайн-торговли и для перехода предпринимателей и самозанятых в онлайн. «Важно сохранить синергию и взаимодействие бизнеса с органами власти, так как это позволит тиражировать лучшие практики в другие регионы страны».

Релевантность цифровых технологий для контекста ESG прокомментировал Андрей Дмитриев, руководитель подразделения по развитию экосистемы и цифровой трансформации ключевых корпоративных клиентов, SberCIB. По его мнению, эта повестка не очередной хайп, а «новый драйвер целесообразности технологической трансформации бизнеса, помогающий выстраивать долгосрочные отношения со всеми стейк-холдерами бизнеса, включая инвестиционное сообщество, клиентов, партнеров и само общество».

Актуальность правовой рамки цифровой трансформации проиллюстрировал Дмитрий Григорьев, директор правового департамента, Европейская медиагруппа. Спикер обратил внимание собравшихся на «необходимость актуализации законодательства об интеллектуальной собственности, необходимого для адаптации работы электронных СМИ в цифровой среде, в части очистки прав, а также на создание равных правовых условий для эфирного и цифрового контента». Многое в этом случае зависит от компетентности самих участников правового процесса и элементарной бытовой грамотности в области цифровых технологий.

Участники дискуссии сошлись во мнении, что цифровая трансформация таит в себе целый пласт социальных вызовов и проблем, к решению которых надо подходить на основе консенсуса регулятора, бизнеса и общества, и выразили уверенность, что форум ЦИПР даст возможность обсудить лучшие практики.

ИД «Коммерсантъ» благодарит компанию «Билайн», выступившую стратегическим партнером дискуссии, а также компании «Максима Телеком» и AVITO за поддержку в подготовке мероприятия.

Ассистент кафедры стратегического и международного менеджмента Высшей школы менеджмента Санкт-Петербургского университета (ВШМ СПбГУ) Анастасия Ласковая приняла участие в работе команды организаторов и методической комиссии Олимпиады школьников СПбГУ по технопредпринимательству .

Участникам отборочного этапа было предложено решить кейс и представить концепцию проекта по одному из выбранных направлений: беспилотный транспорт, био- и информационные технологии, разумное ресурсопотребление, современная энергетика и умный город. Победители и призеры этих соревнований приняли участие в заключительном этапе, который проходил в формате летней школы с 18 по 25 июня.

Анастасия Ласковая отметила по итогам: «Порадовал высокий уровень проработки проектов и решения кейсов. Несмотря на сложность заданий , многие команды представили уже готовые MVP проектов, разработанных с нуля за три дня. Уже в школе ребята умеют профессионально и со вкусом оформлять презентации и делать прототипы технологических проектов. Верю, что именно за ними будущее технопредпринимательства».

В качестве экспертов проектов и кейсов на заключительном этапе Олимпиады выступили представители Технопарка Санкт-Петербурга как ключевой городской площадки по поддержке инноваций, а также компаний-кейсодателей: BIOCAD, Geoscan, Cribrol.

«Технопредпринимательство» — инструмент практического применения фундаментальных и прикладных знаний для создания востребованных современной экономикой инновационных разработок. С 2020/2021 учебного года «технопредпринимательство» — это комплекс предметов Олимпиады школьников СПбГУ.

Будьте в курсе
новостей ВШМ СПбГУ

Мы рады приветствовать Вас на бета-версии нового сайта ВШМ СПбГУ

Данная версия является ознакомительной: представленная здесь информация может быть неполной или отличаться от размещенной на основной версии сайта.

Мы завершим работы и окончательно перейдем на новую версию сайта уже к концу 2020 года.

Цифровизация предприятия способна изменить конкурентную среду, но для ее грамотного внедрения понадобятся лидерские качества и проактивное управление. Какие требования к лидеру в новом цифровом мире? Разбираемся.

Мы много говорим о цифровизации , иногда занимаясь цифровизацией ради цифровизации и забывая ее основные преимущества и основное предназначение. Это:

Улучшение качества обслуживания клиентов.
Повышение производственной эффективности.

Чтобы получить эти преимущества и воспользоваться ими, необходимы цифровые лидеры и упреждающий стиль руководства.

Основной фактор успеха цифровой трансформации – люди

Вы думаете, что секрет успеха в приобретенных навыках и купленных цифровых продуктах? Многие пришли к выводу, что в основе успеха – люди, отношения между ними, уровень доверия и комфорта в коллективе, и только после этого навыки, технологии, процессы.

«Правильные» люди, верные своей компании, лидеры на своем месте смогут найти правильные решения и справятся с цифровой трансформацией и повышением эффективности за счет цифровых технологий .

Таких людей называют цифровыми лидерами. Они запускают цифровые проекты , используют для бизнес-процессов цифровые программы, переводят компанию в конкурентный режим, предусматривающий использование цифровых технологий.

Цифровые технологии имеют определенную особенность: поверхностное их внедрение не дает эффекта и может даже вредить успеху компании. Где найти лидеров , которые справятся и проведут цифровую трансформацию грамотно?

Оптимальная кадровая стратегия

Где искать цифровых лидеров? Вариантов немного:

Привлекать из стартапов.
Искать на рынке труда.
Взращивать в компании.

На рынке можно найти хороших лидеров, но смогут ли цифровые лидеры, которые всегда прогрессивны и инновационны, прижиться в вашей корпоративной среде, и сможет ли компания оплатить их услуги и обеспечить командой, оптимальной для успеха?

Цифровой лидер – это прежде всего креативный человек, открытый для инноваций, который способен генерировать или внедрять идеи. Люди, способные и генерировать, и внедрять, обычно строят собственный бизнес. Остальных нужно обеспечить благодатной средой для получения от цифровой трансформации ожидаемого эффекта.

Выгоднее всего для компании – развивать собственных цифровых лидеров . В каждой компании есть талантливые лидеры, ориентированные на цифровые технологии, которые готовы взять на себя процесс цифровой трансформации всей организации. Облегчит их задачу общая цифровая грамотность в компании, для чего достаточно обеспечить сотрудников регулярным и качественным цифровым образованием .

Как определить цифрового лидера

Где искать и как определять цифрового лидера ?

Цифровое лидерство не ограничивается стандартным набором лидерских качеств – ответственность, ораторские способности , способность убеждать, ставить цели, объединять, вдохновлять, мотивировать, действовать проактивно.

От цифровых лидеров ждут способности быстро обучаться на практике, экспериментировать, проявлять любопытство и сообразительность, развивать инновационные идеи и уметь справляться с возникающими трудностями. Если назвать эти качества кратко, то получим:

Способность к обучению.
Способность решать проблемы.
Способность проводить активные преобразования.

Скорей всего, самой эффективной окажется гибридная кадровая политика: в ряде случаев стоит развивать собственных лидеров, а для определенных должностей уместнее будет привлекать сторонних специалистов.

Цифровыми лидерами не рождаются. Цифровые лидеры обладают большим количеством знаний о цифровом мире, в котором чувствуют себя как рыбы в воде, постоянно пробуют и используют новые цифровые возможности, неустанно ускоряются и демонстрируют непревзойденные навыки межличностного общения. Их основные профессиональные навыки – на стыке цифровых технологий и маркетинга.

Как происходит цифровая трансформация

Цифровая трансформация компании начинается с видения. Именно способность составить видение компании в условиях конкурентной среды – основное, что требуется от цифрового лидера на ранних стадиях цифровой трансформации.

Сильный цифровой лидер видит дальше пределов отрасли. Цифровые лидеры могут увлекаться чем угодно, поэтому и аудитория у них самая разная. Они не просто понимают, что такое контент-маркетинг, соцсети, брендинг, но используют это в своей профессиональной и культурной жизни. Цифровой лидер общается с цифровым маркетологом на одном языке.

Трансформация компаний в цифровой мир проходит поэтапно:

Диагностика ситуации. В процессе трансформации может оказаться, что нет стратегии, есть только общие фразы. Надо понять, какие цели и видение у основателей, поддерживает ли это видение коллектив.
Соотнесение целей ситуации на рынке. Это нужно, чтобы понять, насколько уместна трансформация и насколько реально достижение целей.
Осознание, что никто не внедрит новые практики, кроме вас самих. Можно получить консультации, составить план внедрения, но невозможно будет остаться в стороне от процесса.
Следование намеченному пути , занимаясь одновременно и процессами, и культурой компании.
Постоянное развитие. Это бесконечный процесс.

Чем особенны цифровые лидеры

Что делает цифровых лидеров такими?

Они любознательны и все поддают сомнению. Они не уверены в жизнеспособности отживающих себя старых бизнес-процессов и ищут им замену, изучая опыт клиентов, ища инновационные решении их болевых точек.

Они коллаборативны. Методологи трактуют коллаборативность как способность интегрироваться, которая предполагает способность мыслить критически, предлагать работающие идеи и решения в команде единомышленников. Сегодня цифровое сотрудничество – обязательная составляющая успеха. Команда единомышленников может выходить далеко за пределы компании, в которой работает цифровой лидер. Для достижения цели он способен объединяться с другими специалистами и командами, не ограничиваясь имеющимися ресурсами.

Они открыты к экспериментам. Эксперимент – это всегда риск. Даже если учтешь все, может постигнуть неудача. Цифровые лидеры способны взять на себя ответственность за любой исход и понимают, что результат эксперимента может оказаться неудачным, зато в случае удачи компания может получить успешный продукт. И она его получит, если не стоять на месте, а пробовать и учитывать результаты проведенных экспериментов.

Цифровые лидеры креативны. Это основная составляющая успеха. Креативность заключается в способности посмотреть на привычное под другим углом, соединить обычные вещи по-новому. Цифровые лидеры пробуют, экспериментируют, вдохновляют и создают творческую атмосферу.

Навыки нетворкинга. Цифровой лидер активно налаживает отношения, привлекает партнеров и собирает информацию о тех, с кем можно объединяться для достижения совместных бизнес-целей. Такой подход позволяет изучать лучшие практики, взаимно обмениваться ценной информацией, разрабатывать и поддерживать коммерческую экосистему компании. Большинство лидеров строят эффективные и надежные деловые связи после конференций и деловых мероприятий.

Сверханалитические способности. Цифровой лидер не просто понимает аналитику, но и умеет читать «между строк». Он строит гипотезы и идеи, которые постоянно проверяет, используя доступную аналитику. Это помогает ему принимать взвешенные решения. Сегодня в помощь руководителю предлагается огромное количество различной аналитики, поэтому среди компетенций цифрового лидера полезной будет также способность подбирать оптимальные инструменты анализа.

Новые организационные практики

Цифровые лидеры меняют модели управления. Используемые подходы – гибкие методологии , проектный подход , бирюзовые ценности , холакратия, гетерархия , работа командами – меняют социальный контракт между бизнесом и сотрудником. Подобные изменения неизбежны при цифровой трансформации компании.

Гибкие методологии, кстати, активно применяются в российских компаниях уже около 10 лет, причем, не только в частном секторе, но и в государственном.

Меняется и подход к лидерству. Цифровой лидер – не классический лидер, который еще и в цифровых технологиях разбирается, это лидер новой эры, который иначе смотрит на бизнес. Прежде всего это понимание команды и распределения ролей. Нет идеального лидера, есть идеальное сочетание сил в команде. Лидерство – это не «иду, куда хочу», а «вместе идем осуществлять общую идею, за осуществление которой я отвечаю».

Цифровой лидер осознает, что сильные стороны для одной цели могут стать слабыми для другой. В разных ситуациях нужны разные лидеры и лидерами могут выступать даже те, кто не похож на лидера в классическом понимании. Цифровое лидерства многогранно.

Без сомнений, цифровизация — одно из актуальных направлений деятельности во всех отраслях экономики. Но мы слишком часто говорим о цифровой трансформации и зачастую не учитываем ее основные моменты. Однако преимущества этого процесса очевидны.

Инновационный подход, технологии и программное обеспечение позволят создавать новые продукты.
Улучшится качество клиентского обслуживания.
Повысится общая производственная эффективность.

Цифровые технологии могут значительно изменить конкурентную среду. Иногда это идет на пользу компаниям, а иногда во вред. Чтобы добиться успеха во время революционных перемен, потребуются лидерские качества и упреждающий стиль руководства.

1. Совершенно очевидно, что основным фактором успеха цифровой трансформации являются ЛЮДИ
2. Доступные технологии, знания, процессы и прочее становятся второстепенными факторами.

И это довольно просто объяснить. Нужные люди на ключевых позициях в организации позаботятся о второстепенных факторах успеха. Они найдут верные решения и осуществят успешную цифровую трансформацию, преодолев возникающие препятствия. Мы называем таких людей «цифровыми лидерами». Процесс трансформации может быть приостановлен или прекращен по ряду причин. Но чаще всего это происходит из-за того, что изменения, проведенные в компании, слишком поверхностны и не влияют на ее основную деятельность. Как правило, процессом руководят лидеры или их подчиненные. Для успешной цифровой трансформации компаниям необходимо, чтобы кадровая стратегия организации была сфокусирована на лидерах всех уровней.
В связи с этим возникает вопрос: какую кадровую стратегию следуетприменить? Стоит ли привлекать цифровых лидеров из небольших стартапов? Можно ли найти таких лидеров на рынке труда? Сможет ли компания оплатить их услуги? И смогут ли они прижиться в корпоративной среде?

С другой стороны, во всех организациях есть талантливые и ориентированные на цифровые технологии лидеры, которые способны взять на себя процесс перехода. Большим преимуществом таких лидеров является то, что они знакомы с тонкостями внутрикорпоративной политики и знают способы успешного продвижения идей. Возникает несколько вопросов.

В каких подразделениях компании следует искать подобных людей?
Какими именно способностями и чертами характера они должны обладать?
Как их выявить?

В эпоху цифровых технологий к кандидатам предъявляют большие требования. Традиционных лидерских качеств будет недостаточно. Цифровые лидеры должны обучаться на практике, экспериментировать, проявлять любопытство и сообразительность, уметь работать в условиях неопределенности, применять свои знания, развивать новые идеи и успешно справляться с возникающими трудностями. Проще говоря, кандидат должен иметь способности к обучению, решению проблем и проведению активных преобразований

Вывод довольно очевиден: успех цифровой трансформации в традиционной компании зависит от правильного сочетания способностей сотрудников. Гибридные кадровые стратегии считаются самыми успешными. Они предусматривают привлечение штатных лидеров традиционных компаний, способных управлять процессом внедрения цифровых технологий и готовых к изменениям, и сторонних цифровых лидеров из стартапов или полностью цифровых организаций. Возможно также привлечение лидеров из традиционных компаний или отраслей, которые добились большего успеха в реализации цифровых стратегий.

Компания Assessment Systems осуществила проекты и исследования, позволившие составить детальные профили двух категорий лидеров, о которых мы писали выше. Мы умеем выявлять ключевые позиции, лидерские навыки и определять качества, необходимые для руководства процессом цифровой трансформации. Мы понимаем, на какие должности следует привлекать сторонних цифровых лидеров, а на какие подойдут штатные сотрудники. Разработанные нами инструменты позволяют находить сотрудников с нужными качествами внутри компании и составлять профиль для поиска талантливых лидеров со стороны. Для нас важно, чтобы решения принимались на основе объективных данных. Это позволит гарантировать профессионализм лидеров, ответственных за эффективный процесс цифровой трансформации. Более того, мы стремимся, чтобы такие компании превратились в цифровых лидеров как в своей отрасли, так и за ее пределами.

Читайте также: