Организационная структура гостиницы схема ворд

Обновлено: 06.07.2024

Краснодарский край является туристическим регионом, в котором в силу высокого рекреационного потенциала развитие культурного туризма напрямую связано с развитием других видов туризма и отдыха. В связи с этим перспективы развития культурного туризма в Краснодарском крае должны рассматриваться в контексте динамики туристического рынка России в целом, а также перспектив развития туризма в курортных регионах Краснодарского края.

При этом в России активно развивается внутренний туризм, объем которого почти в четыре раза превышает выездной туризм. По данным Федерального агентства по туризму, число туристических поездок граждан внутри страны в последние годы увеличивается в среднем на 10% в год. В 2011 г. объем внутреннего туризма составил 2 свыше 23 млн. человек (объем выездного туризма - 6,8 млн. чел.), а доход отрасли составил порядка 444 млрд. рублей (средняя стоимость путевки – 19-20 тыс. рублей). По предварительным расчетам Федерального агентства по туризму, в 2012 г. объем внутреннего туризма составит 25 млн. человек, что превысит показатель 2005 года на 15%.

Привлекательность отечественных курортов для граждан России обусловлена рядом факторов, в число которых входит привычная языковая среда, традиционное питание, отсутствие необходимости получать визу, возможность выбрать гибкий график отдыха, включая трехнедельный (в то время как стандартная продолжительность пребывания за границей не превышает двух недель). Особенно важны данные факторы для семей с детьми. Кроме того, внутренний туризм воспринимается потребителями как более безопасный, что является общемировой тенденцией: по данным World Tourism Organization (WTO), в последние годы в связи с увеличением политической нестабильности наблюдается тенденция к сокращению продолжительности зарубежных туристических поездок, уменьшению количества дальних поездок и росту популярности ближних и местных направлений.

Перспективы роста внутреннего туризма также обусловлены поддержкой данной отрасли на государственном уровне. Новым импульсом для развития туризма внутри страны является определение особых экономических зон (ОЭЗ) туристско-рекреационного типа, в число которых входит Краснодарский край, который в соответствии с концепцией создания ОЭЗ туристско-рекреационного типа предлагается ориентировать в основном на развитие пляжного и оздоровительного отдыха. Преференции для данных территорий позволят стимулировать совершенствование туристической инфраструктуры, повысить качество услуг и обеспечить доступность отдыха.

Таким образом, возможности внутреннего туризма сегодня очень высоки и этот сегмент рынка будет интенсивно развиваться. Можно прогнозировать дальнейший рост туристического рынка в целом и внутреннего туризма в частности, и утверждать, что спрос на туристические услуги будет расти с ростом уровня доходов российских граждан.

В последнее время Краснодарский край как туристическое направление пользуется растущим спросом среди российских туристов. В первом полугодии 2012 г. Краснодарский край посетили около 5 млн. российских туристов, что на 9,8% превышает показатель шести месяцев 2011 г. В целом за 2011 г. регион посетило около 10 миллионов отдыхающих.

Краснодарский край является наиболее популярным регионом для отдыха в России. В 2011 г. на долю Краснодарского края пришлось 97,8% всех отправленных турфирмами российских туристов в туры по России (в 2010 г. – 90,2%).

По сравнению с зарубежными странами, Краснодарский край также сохраняет свое лидерство по числу принятых туристов, несмотря на относительно более высокую стоимость путевок. По данным Ростуризма, в 2012 г. средняя стоимость путевки в России составила около 20 тыс. руб., за границей - около 18 тыс. руб. Однако общее число российских туристов, посетивших Краснодарский край в 2011 г. в 1,5 раза превышает число посещений россиянами зарубежных стран с целью туризма.

Рисунок 1 – Численность лиц, обслуженных коллективными средствами размещения в 2011 году (тыс. чел.)

По численности гостиниц Краснодарский край входит в числе первых трех регионов-лидеров и уступает только Тюменской области и Москве, то есть регионам, обладающих более высоким уровнем экономического развития. Специализация гостиниц региона является размещение лиц, совершающих туристические поездки с целью отдыха, в то время как значительную часть лиц, обслуженных в остальных регионах лидерах РФ, составляют те, кто совершает деловые поездки.

Благодаря сочетанию благоприятных климатических условий и наличия месторождений минеральных вод и лечебных грязей Краснодарский край является самым популярным курортно-туристическим регионом России и фактически единственным в России приморским бальнеологическим и курортно-рекреационным центром. Регион является лидером среди субъектов РФ по количеству специализированных средств размещения (санаториев, пансионатов и т.д.) и численности посетителей.

Итоги 2011 года показали, что рынок гостиничной недвижимости Краснодарского края вступил в фазу активного развития. Инвестиции, направляемые в данный сегмент рынка, идут на строительство новых объектов и реконструкцию уже существующих. На данный момент основной поток туристов относится к деловому сегменту, что делает наиболее привлекательными для инвестиций отели категории 4-5*, однако в среднесрочной перспективе ситуация будет корректироваться в сторону качественных объектов 3-4*.

В целом стоимость проживания в гостиницах Краснодарского края изменяется один раз в начале года и зависит от категории гостиницы и типа номера. В гостиницах категории 3* стоимость проживания в двухместном стандартном номере (при двухместном размещении) находится в пределах от 2100 до 5 500 руб./сутки, категории 4* - от 2 500 до 7 300 руб./сутки, категории 5* - от 4500 до 10 000 руб./сутки.

Во время проведения крупных деловых мероприятий: выставок, форумов, семинаров (Южный Архитектурно-строительный форум, Международный агропромышленный форум «ЮГАГРО», YugBuild, автомобильный форум «MOBI» и др.), стоимость проживания в некоторых гостиницах города может увеличиваться от 5 до 20% (в зависимости от местоположения и категории объекта).

В связи с появлением нового объекта на рынке – гостиницы Rimar Hotel, наблюдался скачок цен в гостиницах категории 4-5*. Как отмечалось ранее, данный сегмент наиболее популярен среди деловых туристов города, которые занимают 91% от общего турпотока. В 2012 году объем заявленного строительства не изменит тенденции роста цен, так как не ликвидирует существующий на рынке дефицит. Однако рост будет небольшим на уровне 4-5%, так как часть спроса перераспределится между новыми и старыми гостиницами.

Этап 2. Формулирование проекта

Цель проекта – создание современной комфортабельной гостиницы для всей семьи на побережье Черного моря.

Задача – обеспечить полноценный качественный отдых для каждого члена семьи.

Проект строительства гостиницы

Рисунок 2 – Структурная декомпозиция работ

Рисунок 3 – Структурная декомпозиция организации проекта

Возможный вариант «дерева целей» гостиницы приведен на схеме.

Этап 3. Планирование проекта

Факторы, определяющие цели гостиницы:

сдерживающие факторы и возможности среды;

требования со стороны учредителей (акционеров, пайщиков);

внутренние ресурсы гостиницы (прежде всего, финансовые, информационные, трудовые);

общая культура гостиницы.

Методические требования к поставленным целям:

конкретность, т.е. невозможность двоякого их толкования непосредственными исполнителями;

измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

реальность, т.е. возможность их практического достижения (что определяется, прежде всего, имеющимися у гостиницы ресурсами);

ориентированность во времени, т.е. дифференциация поставленных целей на три категории - долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные (текущие);

совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями корпоративного (общего для гостиницы в целом) уровня и целями его структурных подразделений (в том числе филиалов и отделений).

Ранжирование целей по направлениям деятельности гостиницы:

цели коммерческого характера (маркетинг, региональная политика, конкуренция и т.п.);

цели финансового характера (как объекты финансового менеджмента - прибыль, затраты, инвестиции и т.п.);

цели технологического характера (новые технологии обслуживания клиентов, финансовых операций, управления, коммуникаций и др.);

цели кадрового характера (в части привлечения персонала, его развития, социально-психологической поддержки и т.п.);

цели в области гостиничной безопасности (защита информации, имущества и персонала гостиницы);

иные цели (например, по конкретным программам перспективного развития гостиницы).

Рисунок 4 – Матрица распределения ответственности

Для хорошей работы отеля количество персонала должно быть таким, чтобы обеспечивать непрерывное и эффективное обслуживание гостей при любой загруженности.

Эффективная организация работы нужна каждой гостинице. Единой, идеальной для всех структуры управления отелем не существует. На старте бизнеса и маленьких объектах она может быть сильно сокращена и сведена до нескольких человек — генеральный директор, он же бухгалтер и revenue менеджер, администраторы reception, горничная и ремонтник на фрилансе. В крупных и сетевых гостиницах штат структурируется и разделяется на сегменты.

Но в любом случае выстраивание организационной структуры преследует одну цель — удовлетворение потребностей клиентов при лучшей управляемости, меньших финансовых и трудозатратах.

Виды организационных систем управления отелем

По сути, любая организационная структура — это иерархия управления и делегирования полномочий. Для каждого сотрудника должны быть четко определены место в ней и конкретные обязанности.

Виды организационных систем управления отелем

На практике используются три вида классических систем управления.

Линейная структура

Самая простая система, при которой персонал конкретного подразделения подчиняется единственному человеку — линейному руководителю. Команды спускаются по одному каналу, что исключает противоречивость распоряжений, позволяет быстро ставить задачу и контролировать её выполнение. Каждый линейный менеджер компетентен во всех вопросах своей сферы. Например, руководитель службы питания знает в деталях ресторанное дело, логистику и хранение продуктов, основы бухучета.

Такая структура часто применяется в мини-отелях и небольших гостиницах эконом-класса, которые предлагают небольшой набор услуг.

Функциональная структура

Система с двумя уровнями управления, в которой каждое подразделение специализируется на конкретных бизнес-процессах. Например, организации приема и размещения, питания, кадрового обеспечения, финансового учета. В качестве главного координатора выступает старший менеджер. За процессы в каждом сегменте отвечает функциональный руководитель, который профессионально разбирается только в своей области. Это повышает эффективность работы конкретного подразделения, но может снизить скорость решения задачи в целом из-за слабого взаимодействия отделов между собой.

Такая структура традиционна для средних и крупных гостиниц, с широким спектром дополнительных услуг.

Линейно-функциональная структура

Комбинация двух систем управления, которая объединяет их преимущества. У линейных руководителей внутри подразделения присутствуют функциональные сегменты. Например, у директора номерного фонда есть менеджеры службы бронирования, приема и размещения, эксплуатации, расчетной группы. Каждый функциональный руководитель отвечает за результат работы своего сегмента, а линейный — за подразделение в целом. Это улучшает контроль и эффективность деятельности, но увеличивает численность штата и расходы на зарплату.

Подобная структура характерна для крупных независимых и сетевых отелей, который могут позволить себе несколько слоев управления.

Любая организационная система управления гостиницей должна быть гибкой. Это дает возможность манипулировать штатом, сокращать или расширять его при необходимости.

Ключевые подразделения и персонал в организационной структуре

Качество обслуживания гостей напрямую зависит от грамотно выстроенной организационной структуры управления отелем. Попытки свести количество персонала к минимуму, чтобы оптимизировать расходы, могут привести к ухудшению сервиса, потере репутации и прибыли.

Примерная схема управления крупной гостиницей имеет вид, представленный на рис. 1.

Рис. 1. Схема управления крупной гостиницей

Естественно, каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т.д.

В зависимости от категории отеля в структуре его управления появляются соответствующие подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле имеется должность «директор по отдыху». Особенность схемы управления, принятой в английских отелях, состоит в том, что служба приема (Front office) подчинена директору хозяйственной службы, а в службе приема отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим службы информации, старшим службы бронирования и т.д.

Небольшие гостиницы, естественно, имеют значительно более простую структуру управления. Однако перечень основных подразделений сохраняется с присущими ими функциями.

На рис. 2 представлена структура управления небольшим отелем (130 номеров), входящим в известную гостиничную цепь Holliday Inn.

Самой простой схемой управления в стандартных мотелях является, например, следующая: в мотеле на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчиняются восемь горничных, девять пажей (bellman), они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

В крупных высококлассных отелях, наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема (Front office), хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т.п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах (Room service). Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отеля маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала.

В качестве собственника могут выступать государство, муниципалитет, частный владелец, акционерное общество. Акционеры избирают совет директоров (число членов совета, избираемых от акционера, пропорционально доле принадлежащих ему акций). Совет директоров контролирует работу генерального директора, утверждает финансовый план (budget), заслушивает отчет генерального директора о его выполнении. Совет директоров собирается обычно раз в квартал.

В специальной литературе подразделения гостиницы объединяют в те или иные группы в соответствии с выбранным критерием. Например, подразделения гостиницы делят на основные, формирующие доход (Revenue centers): номерной фонд, рестораны, бары), и вспомогательные (Support centers): технический отдел, отел кадров, бухгалтерия. Широко распространен метод классификации гостиничных служб на front of the house и back of the house, в основе которого лежит степень контакта работников того или иного подразделения гостиницы с клиентами. Службу приема, ресторан относят к front of the house, а кухню, бухгалтерию - к back of the house. Служащие последней группы непосредственно с клиентами не контактируют. С сотрудниками этих двух групп обучение проводится по разным программам, их служебные помещения четко разделены. Отличается даже форменная одежда.

2. Функции руководителей высшего звена управления

Генеральный директор является первым лицом отеля и имеетвсе мыслимые полномочия, в гостинице он играет роль капитана корабля. Генеральный директор задает стиль отеля. У генерального директора две главные задачи:

во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы полностью удовлетворять все пожелания гостя и тем самым привлечь его повторно посетить гостиницу;

во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

В крупных отелях генеральный директор опирается в своей заботе на правление, в которое обычно входят руководители всех крупных подразделений гостиницы. Разные директора используют разные стили руководства: авторитарный или демократический. При этом не выявлено преимущество того или иного стиля. В небольших отелях чаще преобладает авторитарный стиль. Как уже упоминалось, возможно, это объясняется тем, что изначально отельный бизнес развивался как семейный бизнес, руководимый главой семьи, который в соответствии с домостроевскими традициями не допускал никакой «демократии» домочадцев, работающих под его началом. ,

Генеральный директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Именно генеральный директор представляет на совет директоров финансовый план (budget) отеля и отвечает за его выполнение. Помимо ежегодных планов генеральный директор отвечает за разработку долгосрочного (обычно пятилетнего) плана, в котором должны быть определены долгосрочные цели предприятия и разработаны стратегии достижения этих целей. Эти стратегии должны быть обеспечены соответствующими финансовыми, организационными и материальными ресурсами.

Помимо пятилетних планов часто разрабатываются двухлетние планы. Выбор для плана двухлетнего интервала объясняется тем, что средний срок строительства современного отеля составляет 18—24 месяца.

Каждый план обычно содержит следующие разделы. Во введении формулируются главная задача предприятия, набор услуг, предоставляемых клиенту, четко определяется сегмент рынка, на котором работает данный отель. В первом разделе определяются долгосрочные цели предприятия, которые предполагается достичь с помощью плана. Во втором разделе описывается конкретная стратегия достижения сформулированных целей. В третьем разделе подробно описывается то, что необходимо для осуществления стратегии (финансовые ресурсы, изменения в оргструктуре, материальные и людские ресурсы и т.п.).

Важными задачами генерального директора также являются разработка системы поощрений и взысканий для персонала и контроль за ее соблюдением.

Генеральный директор должен обеспечить нормальные условия труда и отдыха персонала (своевременное обеспечение униформой, организация питания персонала, оборудование раздевалок, комнат отдыха и т.п.).

В европейских и американских отелях принято, что прежде, чем занять высокий пост генерального директора, сотрудник должен проработать практически во всех основных подразделениях отеля.

Вторым лицом в иерархии управления отеля является контроллер (controller), который соединяет в одном лице более привычные в нашей стране функции главного бухгалтера и финансового директора.

В больших отелях функции контроллера отделены от текущего управления. А если гостиница входит в приличную гостиничную цепь, то контроллер гостиницы докладывает не генеральному директору этой гостиницы, а непосредственно в штаб-квартиру цепи. В функции контроллера входят разработка финансового плана, бухгалтерский учет, аудит, все финансовые расчеты отеля и т.п. Контроллер должен иметь высшее образование по специальности бухгалтерского учета или по родственной специальности.

Примерная схема управления крупной гостиницей имеет вид, представленный на рис. 1.

Рис. 1. Схема управления крупной гостиницей

2. Функции руководителей высшего звена управления

во-вторых, он должен выполнить свои обязанности перед владельцем отеля, обеспечив его прибыльность.

Читайте также: